我们的竞争对手难道是我们自己？

有一件有趣的事情，话说有一次马云带队去美国考察，见到了很多大公司的一把手，通常他都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？一路得到各种答案，最后问到了谷歌的创始人拉里·佩奇，得到了一个奇怪的答案；拉里·佩奇说：我们的对手是NASA，也就是美国宇航局和奥巴马政府。为什么呢？拉里·佩奇的解释是：谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手；其他公司抢我们的工程师，我们不怕，我们可以开更高的工资抢回来啊。可是我们的工程师去美国航天局或者奥巴马政府工作，他们可以忍受只有我们这里五分之一，甚至更低的工资，我们还抢不过，这就麻烦了；拉里·佩奇说：我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但是说明还有别的地方梦想更大，做的事更好玩；所以说，谁跟我们抢人，谁就是我们的竞争对手。

对个人来讲，最大的竞争对手是自己内心的懒惰，它和勤奋的自己在争夺自己的躯壳，试图控制自己的注意力跟行为。

在这个万物互联的社会，很多企业的竞争对手都不再是原来自己行业领域内的公司。比如当初中国移动就怎么也没想到，自己将来的竞争对手会不是联通，而是腾讯。今后互联网企业也是这样，谁能占据客户更多的时间，谁就是大家的竞争对手。

当薪酬水平到达一定高度后，争抢人才的最有效手段是愿景的大小。这也好理解，毕竟道不同不相为谋，志同道合者共事，则事半功倍。

有实力有创新能力有远见的技术人才和管理人才，是公司的中流砥柱，是公司竞争力的体现。

一个公司能不能长远发展，不能仅仅看到目前你的公司里有多少人才，一定还要看公司是不是考虑到或是已经在为人才搭建更大的舞台，其实也就是为公司自己本身谋发展，只有这样，公司和员工才可以同步和谐的发展。

科学技术是第一生产力，智慧大脑是第一创新力。而这两点都要靠人来实现；现在各大城市吸引人才的优惠政策一个比一个诱人，可想而知； 一切的竞争，最终的最终都要回归到人。

面对自己的竞争对手，可以分析：识别自己的竞争者，必须从市场和行业两个方面分析；识别竞争者对手的策略；判断竞争者目标；评估竞争者的优势和劣势；判断竞争者的反应模式。然后制制订长远目标，考虑时间维度，知己知彼，百战不殆。

越高维度看到的格局是不一样的。公司竞争实力本质是科技与人才的竞争，终归是人才的竞争。随着零边际成本社会的到来，争夺用户的竞争，本质是用户时间的竞争。

现代社会发展到今天，资源高度整合，可以实现全球协作。在一个大局竞争中，重要的往往不是金钱和资源，而是能使用它们破局而出的人。

人才，未来是梦想的构建。细想也是有道理的，现代社会分工是越来越细致了，但竞争的界限却越模糊，大公司可能会被小公司干掉，最大的竞争对手不是同行而是别的行业。往旁边看已经盯不住对手了。

很多人会找一个竞争品牌，花很多时间去研究它的弱点。

其实你的竞争对手不是某个具体品牌，而是所有阻碍用户接受你产品的阻力。

比如说，在索尼之前，单反领域几乎是佳能的天下。作为后来者，如果索尼把对手定为佳能，跟他比成像、比清晰度，那根本毫无胜算。索尼是怎么做的呢？他们发现，很多用户花大钱买了单反却很少用，因为用单反的机会太少了，普通用户拍照大都在旅途中，单反不方便携带。这就是说，方便携带甚至是个比成像质量更重要的指标。所以索尼的对手其实是“单反相机太大太重、不好携带”，而不是佳能，所以他们推出了方便携带的微单相机，一下子抢走了一块市场。

再比如，上世纪40年代，雀巢咖啡推出了世界上第一款速溶咖啡，本以为这种方便快捷的咖啡能引爆市场，谁知消费者并不买账。原来，当时社会上普遍认为，煮一手好咖啡是勤劳主妇的象征，所以买速溶咖啡的主妇会被认为懒惰。你看，雀巢的对手根本不是另一个咖啡品牌，而是偏见。所以，雀巢公司后来就挑选了人们公认最温柔贤惠的女明星做代言，还在各种妇女杂志上宣传，说速溶咖啡的省时、方便，让人有更多精力做其他的事情，代表了更高的社会地位，这才渐渐消除了人们的顾忌，成为一款风靡全球的产品。

那么，你的对手该怎么找？文章列举了这么几种思路。

举个例子，你是做安全套的，你的对手就不是杜蕾斯，而是男人因工作压力而日益加深的性冷淡，所以你别宣传你的产品多薄，而是把产品定位成“房事全程解决方案”。例如，可以做一款像电蚊香那样的硬件，每盒安全套都附一块催情香，插到硬件里就能散发出有催情作用的香味。市场推广时候，着重强调这个香安全、有效。

再比如，如果你做牛奶，你的对手也不是伊利蒙牛，而是忘记喝牛奶的习惯。那不妨做一个定位为“专门睡前喝”的牛奶，除了可以在配方中加安眠作用的物质，还可以跟智能硬件合作，做一些有趣的提醒和奖励，让消费者每天打卡喝奶。在市场推广创意上，要反复说“十点别忘了喝牛奶”。

说到头，我们最大的竞争对手其实是我们自己。

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