何不直说丨孙振耀亲授走出管理陷阱的秘笈：老鹰捉小鸡隐藏的密码
最高级别的管理者，要让自己融入组织，在大脑中建立仪表盘。
嘉宾丨孙振耀（前惠普全球副总裁、中国区总裁，及优教育科技创始人）
采访丨何伊凡
编辑丨解夏
来源丨盒饭财经（ID：daxiongfan）
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数年未见孙振耀，他依然保持着消瘦挺拔，谦逊得体，一点都没有变油腻。
他曾经有完美的职业经理人履历，在惠普工作25年，见证了这家IT巨头的兴衰起落，以及产业界的剧烈变革。离开惠普前已升至全球副总裁、中国区总裁多年，后来又担任扬智科技董事长，海辉软件(国际)集团董事长，ATA公司总裁，曾创立致行教育科技公司。经历过跨国公司、民营企业，又曾连续创业，可谓在不同火线指挥过战斗的将军。如今他创办及优教育，想把积累多年的管理功力输送给需要提升管理能力和组织优化的公司。
管理，是所有公司绕不开的话题，它可以大象无形，又可以细致入微，管理者应该如何跳出画面看画，又能让执行力贯穿到毛细血管的终端呢？
他用飞行举了一个例子——要知道，多年前他曾经拿过单飞的飞行驾照。
他认为飞行和管理一样，都是违反人性的事情，管理违反我们的惰性与情感，而飞行违反的是我们在平面上看事物的角度，它需要三维思考能力。
与开车不同，飞机是很多力量的结合：风向、空气温度、飞机高度、发动机转速等。“不是说从二维变成三维就增加一个维度而已，而是增加了很多信息量，复杂度放大了N多倍。”
他自述自己学飞行的时候是懵的，每天飞一个小时就非常疲惫，体力上面没有太多动作，但是非常疲惫，因为脑袋要消化太多的信息，还必须在消化信息的时候做决策，因为风在空中是不稳定的，但速度不能忽快忽慢，高度与航向都要保持。而管理本身就是各种变化同时发生，这个变量肯定是比人的惯性思维变量要大得多，我们不可能把这种复杂性消灭掉的，唯一要学会的就是处理这种复杂性，怎样处理这种复杂性呢？就是学会看仪表盘。
有趣的是，速度越快的通行工具，仪表越复杂。自行车不需要仪表，汽车仪表盘上的指示灯超过60个，飞机仪表盘上指示灯有上百个。当然，我们很少会盯住一个仪表看三秒以上，但当你需要它的时候，仪表就在那里。
创业公司往往如同骑自行车，只要体力好，先冲出去就行，随着公司规模变化，也就越来越需要仪表的指导，它可能是制度、是报表，也可能是文化。
孙振耀学飞行时的教官，眼睛闭着都知道他飞的速度多快。孙振耀觉得很神奇，教官告诉他，其实很容易啊，因为他大脑中有一个仪表盘，懂得建立参照点，飞机上下一飘，发动机就会改变声音。
“你要想象自己变成鸟一样，要感受风，感受发动机所带的力量，感受机翼每一个细微的动作，要把自己融入到那个非常复杂的机器里面去。”这也是最高级别的管理者，要让自己融入组织中，在大脑中建立仪表盘。
今天我们就与孙振耀一起，学会看管理的仪表盘。
盒饭财经整理核心知识点如下：
管理是围绕着“我们”展开的，不是围绕着“我”，CEO一个人学习是没意义的，因为管理是整个团队干的事情。企业发展过程要有竞争力，有两个维度判断：一个是你的能量“箭”能射多远，另一个是这支“箭”射出去后能穿透什么东西。改变商业模式才是真正的转型，如果只是改变战略，那只是一种手段。不断地叠加制度流程来进行管理是错误的。管理不是机器，不能怕麻烦，要人事并重。所有不考虑到整个系统的变革，都是伪变革。找职业经理人管理公司是管理最大的误区之一，因为这是一种投资理念，而管理需要的是经营理念。管理更接近于中医而不是西医，因为西医是你哪里有问题就治哪里，但中医是假如你右边有病，可能是你左边造成的问题，也可能是其他原因造成的，必须把这个关系梳理好。
以下为访谈实录，盒饭财经进行整理编辑：
我做管理这么多年来，对管理有三个非常坚强的信念：1.管理是永远的蓝海。我相信管理是一种可以为企业创造持续效益的行为，或者是工作，或者是一个活动。2.管理是一项系统工程。管理要解决的是整个组织的问题，不是个人的问题，是围绕着“我们”而展开的，不是围绕着“我”，它解决的是人与事、过程和结果，只有注意到这个系统工程里面的元素，同时调整整个管理的作用，才有可能达到目标。3.管理是一件关注过程的事情。你需要时间、毅力才看到成效。
管理是永远的蓝海
孙振耀：第一，要相信管理是永远的蓝海。意味着你要相信你把组织能力打造好，是绝对可以产生效益的。
大企业有它自然形成的从市场的信息到整理总结形成战略的过程，它有一套组织结构在做这个事，所以他不太容易会躁动。但是中小民企非常受老板的一个人的意志的影响，或者是他的想法的影响。例如老板可能今天出去听了一个演讲，听某人讲了一件非常伟大的事情，他发现说我们应该这样干。
现在媒体发达了，造成一种现象就是知识过剩，本来老板可能只知道一件事：买卖。但现在还有平台模式、烧钱模式、风口模式、线上线下、大数据等等，你说一个中小民企的老板，当他听信所有的伟大的思想家时，你说怎么办？
何伊凡：他连自己的小数据都没搞明白，天天想着大数据的事情。
孙振耀：他不知道怎么办。所以我说，管理的终极目标是什么？为什么要做管理？管理是什么？管理的终极目标就是打造一个高效跟齐心的团队。
何伊凡：刚才您说管理是永远的蓝海，但是对于很多公司创始人来说要干三件事，找人、找钱、找方向，在这个过程当中他会想，我把这三件事干了之后，我是不是可以找职业经理人来做管理了，我把握方向就好了。这是我常见的一个误区，我不知道您接触的公司当中有没有这样的情况？
孙振耀：这是最大的误区。如果说今天管理者就像投资者你说公司能成吗？他的观念不就是投资观念吗？
何伊凡：那就是个投资控股公司了。
孙振耀：是的，我要找人找钱找方向你来干嘛呢？那不就是投资观念嘛，这不是一个经营管理观念。你的孩子让别人养大是什么一回事啊，所以一家企业它的组织能力的发展永远是从老板自身先开始的，老板自身很多的行为会极大地影响整个团队对管理上的各种思想以及作为。
所以说对管理的认知，就是要了解管理是永远的蓝海，它真正的意义不是说我今天下了A药方，我就一定有B药方，但是你不吃下去A药方，那你绝对不会有结果，应该是把这个因果关系搞清楚。
何伊凡：对，可能就吃错药了。
孙振耀：所以说任何伟大的想法，最终是要团队去落地，因为管理是围绕着“我们”展开的，管理不是围绕着“我”展开的，老板一个人去学是没意义的，因为管理要干的事是这个团队来干的。
管理是一项系统工程
孙振耀：第二，理解管理是一个系统工程。管理不是一个只有人力资源、找人、利益分配、精力的问题。管理这个系统工程，把它讲得深入一点，就是先梳理好商业模式到战略到组织能力这一层关系。因为这三个元素中绝对是有非常强相互依赖关系的。
所以打造组织能力的前提，是因为你很清楚我在这个竞争上的战略是采取哪种战略，而这个战略又跟前面的商业模式是配套的，我们讲的目前最典型的例子是线下跟线上。
线下变线上这是一个商业模式的问题还是战略的问题呢？我们先搞清楚这个事。线上变线下如果是一个战略问题，那只是说我的渠道模式要改变了，我的商业模式没有改变，我的商业模式是买卖。
何伊凡：对，交易模式没变。
孙振耀：对，我就是说我现在是有东西卖给你，我们靠这个买卖来获取我公司的应该有财务的回报。但是如果说我把线上线下搞成平台模式那就不一样了。
何伊凡：因为你的用户变了。
孙振耀：对，因为变成平台模式，你只是一个促成交易的第三方，你的既得是毛收入，不是说今天我从买卖中赚钱，而是从这个服务去赚钱，所以当这种平台模式从线下变成线上的时候，其实在线下做的是买卖模式，到了线上听别人说什么O2O、C2C，你搞的模式就是一个商业模式，这就不是一个战略的问题了。
所以我说这个第一层关系要搞清楚。我们讲大数据是一个商业模式的问题还是一个竞争战略的问题，还是一个组织能力的问题呢？
何伊凡：不同的公司可能有不同的理解。
孙振耀：对，所以如果说我今天是做零售的行业，然后我积累了数据，像阿里巴巴这样，摇身一变我要靠卖数据，那就是商业模式的问题了；如果说我拿数据做数字营销、精准营销那就是一个战略问题。
我这个数据怎么应用、怎么去管理、怎么去分析，然后这个战略后面就是有背后配套的组织能力，这个关系都要搞清楚。但是现在我听到很多讲概念的，他动不动套上是战略，要不就套上是一个商业模式，但是他们没有考虑到是商业模式到战略跟这个组织中间的属性关系，跟它中间的相互依存的关系。
所以一般的企业如果说要转型是什么概念？现在说你怎么去看这件事，如果你是在商业模式去动手改变的话，我认为那才是真正的转型，如果是战略的话，我认为不是转型，是手段的问题而已。不能说我过去靠的是在街头发广告，发一张张印的广告。
何伊凡：就是地推。
孙振耀：对，然后我变成是线上了，你就说我是商业模式改变，说转型不能这样说嘛。你不能说我线下变线上了，那只是你的手段不一样而已，以前我是坐马车的，我现在开汽车、坐火车，是我的模式改变了？其实是我的工具改变了。
何伊凡：那什么可以作为一种真正战略转型的标杆呢？比如说你的客群构成，你的收入构成，这都算了吗？
孙振耀：要先理解这个问题，转型这个事是一个伪命题还是一个真命题？就是企业的发展之所以会越来越大越强，是因为两种力量的积累，一个就是说我在成长过程中把一件事越做越好越做越好，可以想象这是一只箭，这支箭是越磨越尖，然后它是无坚不摧的，所以这支箭是越磨越亮。
何伊凡：就是放大你某一个方面的优势。
孙振耀：放大优势就是放大竞争嘛，第二个是这支箭能够射得越来越远，也就是说我的能量越大，包括我的规模能量、市场占有率、品牌的认知以及组织的力量，所以说企业的发展过程要有竞争力，就得有两个维度：一个是你的能量能射多远，一个是这支箭射出去后能穿透什么东西。
所以你说转型的标杆是什么意思？是把这个箭换成其他东西了，还是说能量上面怎么改变呢？我觉得这是一个伪命题，因为当我们谈企业转型时，如果是商业模式的变化，其实它应该是一个新的公司开始，否则它只是在战略上的变化而已。
何伊凡：它只是一个在过去上面的加法或者是减法。
孙振耀：对，我今天是线下零售，我要加上线上零售，这是一个战略的变化，你可以把它叫做转型，也可以说是一个战略本身的调整。虽然你变成线上，配套组织要跟上，但是你没有改变买卖东西的关系，所以我觉得，这对企业家来讲他们要去辨识，不要一谈转型，他们认为说好像他觉得找到一个药方了，能解决了。其实他没有搞清楚这个转型是摆在组织能力还是战略还是商业模式的层面。
如果摆在商业模式层面，我的建议是从零开始，如果摆在战略层面，可能刚刚所讲的人才结构，也就是你要找不同的人进来，同时这个战略还要能够跟我后面的组织能力配套，它谈的其实就是组织能力的变革。
这个变革有两个不同的命题：商业模式跟组织能力的变革。所以我面对中小企业常常跟他们谈，是组织能力的变革不是商业模式的变革，不要把你听到的东西都归结为商业模式，这是不对的。
何伊凡：所以不要一下就进入一个很宏大的层面。
孙振耀：不能这样子的。因为箭射得越远，是因为它有积累，你不能把这个积累都拿掉了。
管理是一件关注过程的事，更像中医注重调理
何伊凡：理解透常识也是管理最难的地方之一。
孙振耀：对，但是你问很多的老板“说一说你是一个什么样的组织”，他会用两句话把特点形容出来，例如“我是怎么样的人”，前面会加三个定语，比如说你是媒体行业的，我可能是管理出来的，我们会加这个属性。
我们谈组织能力也是一样的，一种就是说我们是一家执行力特别强的组织，我也可以描述说我们是一家特别灵活的组织，我也可以描述说我们是一家很快可以适应市场客户需要的组织。你可以有很多种描述。
何伊凡：标签。
孙振耀：对，现在来说就是标签。当然不是说一个组织就是一个标签，但是它有一个先后关系，那肯定还有第二个特点、第三个特点。所以我在跟很多老板在交流的时候，我就问他一个问题，在你心目中你的战略跟你的商业模式，你应该是一个什么样的组织？
那我举一个非常典型的例子，他们是做办公家具的，原来是做桌子、椅子这类产品，但是这个办公家具的产品是一个红海，因为它门槛很低，产量过剩，左想右想它还是办公家具，这个商业模式是不可能改变的，所以他盖一个新厂生产这些东西，但是在战略上面他做一个调整，要做的是一个办公的空间解决方案，什么叫空间？比如说会议室就是一个空间，会议室我怎么去设计，是有配套的桌子、椅子，甚至里面用的投影设备我整个帮你做设计做规划做配套，这个叫解决方案。
那么一个办公室里面它有很多不同的空间，有比如说员工休息的空间，有会议的空间，有办公的空间，甚至有高管他们的办公室空间，还要把自己变成是一个办公室解决方案模式，这是一个战略路径的调整。
那组织能力，就是变成什么样的组织呢？当你做产品的时候你可以想象做产品的公司一切是标准化的，而且做产品是流程。
何伊凡：流水线。
孙振耀：对，产品要精益求精要持续改善，一切标准化，然后就是规模效应，这样的公司你可以想象说它就是一个非常刚性的、非常标准化的模式，什么事情都是有政策有流程制度的。
何伊凡：就是一个科层制公司。
孙振耀：那变成解决方案公司怎么办？解决方案的公司，客户需求不是标准，客户的需求也是时常变化的，例如今天我签合同的时候是一个需求，合同执行过程可能又有其他需求产生，或者是其他的变化产生，所以他就不能够再用流程跟刚性来驱动公司战略，他必须把它调成是一个一切围绕着项目运转的一家公司，也就是说每一个项目就一件事，我要这个项目从最早的设计，到最后的交货生产安装，这个东西是围绕着项目，变成项目型的公司。
何伊凡：弹性更高。
孙振耀：不是流程型的公司了。
何伊凡：就是从以自己为中心变成了以客户为中心，客户导向的一家公司。
孙振耀：是，所以跟这种民企老板谈，他首先对这个要理解，你这个战略的改变是因为你对市场趋势的判断和洞察。当然你可以坚持说我去做产品，做到别人都死了我活着，也行，但是不管怎么样，他决定要做解决方案公司，就要理解组织能力上面定性的描述，就要做改变。
那带来什么东西呢？带来很多变化，比如说公司里以前人和人的沟通是完全按流程的。如果销售人员发现一个产品有问题，销售首先要找的是生产部门的负责人，还有一个就是我们叫PIC，就是生产管理中心。要去找他，或者要找他最后的质量检查部门，就是要看是什么问题，因为分工很明确。
但是，如果发生这个问题，你根本就不知道找哪个部门的时候怎么办？或者说这个问题是好几个部门同时要召集开会的，你就不能按照这个流程去做了，你就要变成所谓的直接沟通模式，就是这个事应该谁来参加，大家都要来。
何伊凡：就是由串联要变成并联。
孙振耀：而且下次这个事又是另外一批人，那你可以想象，这家公司要召集这些人就已经非常困难了，他会说“这个跟我有什么关系啊”，按照以前的流程这个我没问题啊，甚至无法辨识问题是什么，只知道客户不验收，只知道客户不满意。
我举个例子，例如一张桌子上这个皮，你要是批量生产没问题，一批一批标准，卖了就卖了。但是如果说我今天是帮你设计解决方案，我公司先买了这一批，然后我觉得非常好，我现在办公室扩大了，我要再来一批这样的办公家具，可是这个皮的颜色变了，那是谁的问题？市场部门说我就是按照你的标准执行的。
何伊凡：他也觉得自己很无辜。
孙振耀：对啊，这是标准产品就是这样生产的，他不会去想说我这个皮要跟上一个项目的要对称，或者说我去跟客户解释这个皮它的变化是怎么样的，怎么尽可能找更接近的皮，可能无法找到同样的皮。但是市场部门和设计部门他不会想这个事，因为他不会想前后关系。那你说既然我是一个销售，我怎么解决这个问题，我找谁啊？谁都说不是他的问题啊。你可以想象质量部门说我没有问题啊，设计部门说我是按照标准做的，这是我们现在的标准面料，过去的面料已经不见了，那你说怎么办？但是客户就不验收你怎么办？
何伊凡：就是没有人为最终的结果负责任。
孙振耀：所以说当这家公司要进行组织上的变革，如果这一点没有做成的话，他做解决方案是不可能成的，就是本来在产品部分留了一点红海，没关系，薄利可以生存，他可能一脚踏入了雷区，把自己给炸死了。
危险就在这里，所以我说管理是一个系统工程，要回到里面的每一个点同时调整，我常常讲管理更接近中医而不是西医。西医是你是什么治什么，什么有病刀就开哪儿，但是中医是你右边有病但是可能是你的左边造成的，也可能是你其他原因造成的，必须把这个东西要梳理好。
警惕“伪变革”
何伊凡：这种情况在实践当中会不会出现这样一种陷阱，就是所有不伴随着组织架构变革的这种变革都是伪变革？
孙振耀：我认为没有考虑到系统的变革都是伪变革。所以我们有一个模块的模板，让所有管理者当要启动变革的时候想想上下左右什么关系，你不要说这个面料你是按照你现在的面料生产的，你要考虑到前一批货的面料，你要考虑到前后关系，然后考虑到这一批货和下一批货的关系，最后管理上面我们要提示他，因为他凭空去想是惯性作为，你要提示他，而且这个里面的每一个模板里的每一个位置，它的内容跟前面模板的关系我们都要充分清楚。这样我们就至少可以极大地保证了他不会错失在哪个东西上面去解决，或者是他对这个解决的范围他没有聚焦或者是搞错了。
认知要改变，不要认为管理是解决一两件事，人才激励不对就赶快找人做激励方案，什么股权结构利益分配，什么人才素质的利益模型还没做我立刻就要做。其实流程都是对的，但是又都不对。像健身就是让你很强壮，教练是一个人对一个人，团队怎么办？你突出了，团队没跟上来，这个不行。所以如果说今天要做你的教练，更多的是要评估团队和你的相互之间的关系，你进步了它里面有进步，你改变它里面有改变，你这个都做不到，那我只针对你这个结果你可以想一想。
何伊凡：我们现在自己也在创业的过程当中，我自己在实践中有感觉，管理就是要不怕麻烦，有的时候要给员工特别是基层的员工要画好田字格，不能老研究太宏大的事，你田字格没有给他画好的话，你想要的和他所做的最后到了不同的方向，他觉得自己很辛苦，然后你还觉得他没有达到你的目标。
孙振耀：是，就是说这个，我怎么讲说它是一个伪命题呢，就是刚才讲的这个，在管理上面我在谈系统工程的时候，这个观念嘛，很多老板他如果刚开始接触他不是太了解，他说管理想一想，流程设计，制度设计，组织分工设计，人才梯队，我的激励，我的考核，企业文化，不就是这几件事吗？
我说是啊，你说完了就已经把系统说完了，只是没有说相互的关系而已。你讲的这五件好像是五件不同的事，那我说文化跟你的流程有什么关系，我就问他这个问题，他说什么关系呢？你流程如果要做到精益求精，要做到持续改善，你在文化上有什么样的作为，你要让每个人都愿意积极的去不断的精益求精。所以你去丰田参观他的JIT，为什么很多人学不会。
何伊凡：管理方法。
孙振耀：对，因为那个是它的精神，不是它的一套，他的东西都给你看，你就要去学他们，因为他知道如果他让你看你学了以后你肯定很麻烦。他不怕你去看他。
何伊凡：所以你看了学不会。
孙振耀：对，就像海底捞一样，你去学他那套门口排队给他什么东西，你肯定麻烦，你成本比它还高，因为他没有了解这个背后他的服务人员的状态是怎么做的。然后他的服务人员被什么激励的，是物质的激励还有他的发展的激励，还是他今天精神上的激励，你都要搞清楚，搞清楚然后要问你自己你是不是每一件都完全复制，你完全复制就变成了张勇了是吧，你哪是你自己啊，那你自己有什么东西呢？
所以这个就是在管理上的误区，对系统的理解，所以我讲管理永远是围绕着领导者他去展开的，但是最终落到是我们，不是我。不要说张勇这个海底捞你学不会，华为你也学不会，有啥东西你可以学会的，你去投资学得会吗？没有一样是可以学会的。但是我们可以学会的是它的系统模块，但是模块里面的每一个元素都要充满着你做公司领导者的东西，就是为什么管理是不能交给人去做的。
你可以想说一个孩子你生下来让别人去养，然后过了二十年长大你根本就不认识他，你说这是什么样子啊。
何伊凡：刚刚其实您谈到一个非常重要的话题就是管理最终是要从“我”通达到“我们”，就是让你的管理能力通达到企业的每一个毛细血管里，就像一个人一样通达到每一个毛细血管的人才能血气充盈嘛，但是很多其实领导者他是这一点是很难的，就是从我到我们这一步跨越过来是很难的。
孙振耀：是，而且这个里面牵扯到他对自我的认知，很多老板对自己的认知里面很多维度的，例如我是一个冒风险的人，我是一个创业者，我是一个机会主义者都没问题。但是很多老板不理解自己在管理上其实是什么样的人，他以为在管理上面他上很多课堂都理解了，但是并不清楚操盘这个事情还是他自己，他是一个什么样的人。
刚才我举得这个例子，这个老板说制度流程不是大家都干的事吗？我问他，你不断地去优化完善你的制度流程，你想得到什么东西？最终他回答说管理很烦啊，我把制度定好了，我就不用烦了。
何伊凡：他希望这个制度像一个机器一样可以自动来运转。
孙振耀：对，管理能是机器吗？我要是不修正他这个认知，他不断地叠加制度流程，这个公司会变成什么样子？管理永远是人事并重的。
管理难题：从“我”到“我们”
孙振耀：我也听到很多这样的故事：越来越多的公司老板去外面上课，这种运动式的管理就越多，我把这叫做老鹰抓小鸡的模式。老鹰抓小鸡是怎么抓呢？老鹰就是外面你听到、看到的东西，老母鸡一反应，等到后面的小鸡还没有就定位，母鸡又动了，老鹰抓小鸡的模式就是很典型的民企管理，特别是中国民企对管理的认知，他以为管理就是搞运动，一个一个运动。
何伊凡：就是歼灭一个又一个的敌人和问题这是他的诉求。
孙振耀：但是这样的结果造成伤害是很大的，我就让一个公司老板和员工体会这种事情，让他们去玩老鹰抓小鸡，他们说谁没有玩过老鹰抓小鸡啊，大家去玩嘛，我发现几只小鸡是不动的，他不跑，就是摆个姿势而已。
何伊凡：就是做努力状。
孙振耀：好像大家觉得说他在里面动，其实他是没动的，或者说他动的范围很小。事后大家再感想分析的时候，我就会特别的指明：你为什么不像其他人那样跑啊？他说跑到那一边等会儿就跑回来了，我干嘛动啊。当然你运动式管理搞多的，员工就疲了，他很容易觉得熬过这几个月就好了，反正又回到原点了。
何伊凡：因为他知道钟摆会回来。
孙振耀：对，像这种管理是不可能成效的，所以管理像锻炼身体似的，它要坚持，要有习惯，身体好的人一定有非常好的生活习惯。一般是这样，生活习惯好的人不一定好身体，因为他有基因的问题，但是所有身体好的人一定有好的生活习惯，所以因果关系要弄清楚。
你会看到结果，就像说你锻炼身体一样，你是逐渐看到成效的，不是忽然之间你醒来的时候，发现我体重降了五公斤，它一定是一开始没有什么变化，然后开始慢慢有一点变化。运动式管理就有很大的伤害，最终留在一个你要的目标上，但是你一旦停止运动了就上来了，所以你要不断地坚持。
何伊凡：您举的老鹰抓小鸡是非常形象的例子，这里面涉及到动与不动之间的辩证。外面的环境变化本身有时候很剧烈，对于领导人来说，他这只老母鸡如果经常不动可能也不行，但是像您说的那种情况动得太频繁了也不行，现在问题来了，他什么时候该动？什么时候不该动呢？他动的时候，是看不到后面的，他只能看到前面的变化。
孙振耀：这个是非常好的问题。这就回到第二点“管理是个系统工程”，它如果是一个系统工程的话，最后面的那一只小鸡，他也知道自己要怎么动，因为他有预见性，我们之所以用老鹰抓小鸡比喻，是当老板发出命令要动的时候，他并没有把这个系统同时动起来，他是先动一个，再动第二个，再动第三个，再动第四个，他不是整个系统都动起来了，如果他了解这个系统，他动的时候会把这个系统同时并行调整，所以这个时候每一只小鸡就跟着母鸡最后那只小鸡是一样的，因为跟着母鸡后面的是小鸡，配额是最好的，越到后面配额是越差的。
何伊凡：信号传输递减。
孙振耀：对，因为他没有预见性，他等到发给我信号的时候我才知道干啥，我没有干完的时候他又改变了，越到后面的尾端，最尾端就是前线的员工，他们是最难受的，你是高管，老板一讲你就知道了，但是从前线到后面，你这个组织结构那么远，这个中间的关系递减，然后他没有这个预见性，变得非常被动。
何伊凡：所以变革中的充分沟通是很重要的。
孙振耀：非常的重要，而且这个蓝图要讲得非常的清楚，其实就是我所讲的，管理系统讲清楚，所以这一次变化里面我们有什么都跟着要调整，当老板这样认知的时候，他就知道，我这个调整可能要六个月，六个月的时间内我啥都不要动，他就会理解，但是如果他不理解这个系统，以为说过就行了，你说你怎么还没有发生呢？他的认知里没有工作量跟时间观念。所以老鹰抓小鸡那只老母鸡为什么这样动？因为他没有办法感受后面小鸡的状况。
何伊凡：对，他看不到，他眼睛只看到前面。
孙振耀：但是如果说今天母鸡背对过来，我看到老鹰动了，我背对着老鹰，然后面对着我的员工，我看我跨一步的时候，我的小鸡怎么动，他就知道了，他会等到所有的小鸡都停下来定位以后，他才动第二步，之前他跟着老鹰怎么动他都没看见。
所以你刚才讲的情况就是我作为一个领导者我当然要看到那只老鹰，我看到了以后我身子要转过来，我看到我所有的小鸡，要确保我动的时候他们都就定位了，然后我再转过去看那只老鹰在什么位置，我再决定我下一个要不要动，而不是说你只是针对老鹰，当你转过身看所有小鸡的时候你就知道了。
何伊凡：其实对于管理者来说，最大的难题是“我”还有“我们”的问题，有的时候第一步就很难，就是管理者要认清“我”是很难的，因为在内部的员工当中，这些人都是拿他工资的，你不可能从你的员工的身上看到真实的自己。那作为一个创始人怎么样能够认清“我”？
孙振耀：是啊，所以说这个就牵扯到管理者自身。有些管理者他就创造那种开放的氛围，我去云南看革命纪念馆，我跟他们说那个时候毛主席在延安所做的一件事情，所有创业者都应该去体会——批评与自我批评。你可以想象，那个时候已经谈批评与自我批评了，如果企业里面还保持这种状态，这种开放坦诚的状态，那么你老板就比较不容易，也会看清自己，这个概率就比较少。
所以这样的公司也很多，我在他们公司的时候常常讲说为什么最好不要叫我“孙总”，人跟人之间的这个情感的认知的距离跟称呼是有关系的，这样叫“孙总”他的心理距离就不一样了，当陌生人叫我“振耀”是很难的，其实是很亲密的人才能这样叫。但是如果你把它变成公司的一种行为，是一种公司的文化，那么你就自然会促进大家，脱离这种层级的关系，而是要讲真话的关系，包含你在主持各种会议各种场合里面你要鼓励那种氛围，就是讲真话的人讲点不好的话他不会被惩罚，他不会被穿小鞋。
很多东西你要去配套，如果说你认知到不要让他们自己变成那个照镜子的猫，那猫照镜子他看到是老虎。
何伊凡：哈哈镜，变形了。
孙振耀：不要变成这个就好了，你要创造一个镜子，那最好的镜子其实是你周围的同事。所以我觉得这一点是最根本的，要创造这样的氛围。但如果你创造的是一种层级的氛围是那种官僚的氛围，那确实就没办法，因为很少有人说真话。每个人只会说yes，每个人只会说老板很英明，因为如果出问题那也不是我的问题，老板的决定，所以我们的担责东西就层层往上推，而不是层层往下，所以我觉得这是一个企业文化建设是管理系统中的一部分，但是有些组织是不需要这种开放性的管理的，他执行就好了，问这么多干嘛呢。
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