年终绩效面谈——管理者篇:世有伯乐 然后有千里马
"世有伯乐,然后有千里马,千里马常有,而伯乐不常有。" 出自韩愈的《马说》;上一篇文章写了《年终绩效面谈--员工篇:接受别人眼中的自己》,这篇我们换个角度。很多人其实兼具两个角色,一方面会接受上级主管的年终绩效面谈,但同时也会对多位下级实施年终绩效面谈。如果你刚好是这样的角色,或你想要了解主管的想法,此文刚好适合。
绩效面谈,管理者的必修课
绩效面谈是现代绩效管理工作中举足轻重的一环,上级主管往往通过初期的绩效计划面谈、中期绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈来帮助下属确认阶段性工作的成果,明确工作中的成绩和不足,同时给予相应的建议和期待,以及可执行的改进方案。
对于有些新晋管理者而言,刚刚开始以管理者角度接触绩效面谈,往往会犯很多错误,这些错误会导致面谈效果不佳或直接导致面谈失败,甚至会起反作用,让下级陷入消极的工作状态中。
所以作为管理者,一定要系统学习、理解并经过管理培训和演练之后再进行面谈的实操。特别是管理者如果先接受完自己上级主管的绩效面谈,会比较明显的感受到上级领导在面谈中使用的高效的技巧,或是上级主管忽略掉的自己的感受,会帮助自己换位思考,改善自己对下级面谈时的细节。千里马常有,但伯乐不常有,成为一名经过训练能够发现、培养千里马的伯乐,更应该是每一个管理者追求的目标。
管理者为什么要进行年终绩效面谈
每一年的年终是管理者进行年终总结和绩效评估的时间,作为年度绩效考核最重要的总结工作,年终绩效面谈承担着管理者评估下级年度表现,消除工作误会,倾听员工心声,承担着提高下级工作能力和绩效水平的作用,同时也关乎管理者的绩效奖金分配结果、员工发展晋升等方面。
管理者绩效面谈的六个维度
绩效面谈通常包含:分析复盘评估材料、明确谈话目的、回顾工作业绩、评估行为思想、提出改进方案、设立下阶段目标。
分析复盘评估材料
首先管理者要提前1-2周时间将绩效评估、行为准则评估等材料给予下级,让下级有充分的时间进行复盘、数据整理和自我评估,同时明确告知下级评估材料的上交时间,提前自习阅读、分析并构思针对下级这次绩效面谈的相关内容,做好面谈前准备,有条件的话,尽量寻找到轻松惬意的面谈环境。
明确谈话目的
分析好评估材料后,管理者首先自己要明确自己的面谈结构,以及每个模块的面谈目标。与此同时,管理者一定要在面谈开始时,先和下级沟通本次谈话要进展什么内容,共同完成什么目标,以及让下级了解面谈的目的是要帮助他进一步成长,消除员工紧张的心情或是对立面的情绪,并适当的收集下级对自己本次面谈的期待。
回顾工作业绩
这部分管理者应当结合之前进行过的绩效面谈情况,如初期绩效计划面谈和中期的绩效指导面谈的情况,进行复盘和回顾。进入这部分内容后,可以让下级先进行工作业绩或工作绩效的自我评估,通过倾听判断下级的心态及对自己工作的评估情况。然后管理者针对下级每一个工作相关的具体指标进行反馈,并询问完成/为完成次的原因及改进办法。
评估行为思想
企业文化离不开企业行为准则的引导和规范,管理者首先依然可以让下级先进行自我评价,注意这部分要使用"STAR法则"(上篇文章有解释)通过具体的事例来判断下级的表现。下级自评后,管理者也要对自己在工作中发现的一些具体细节进行询问,目的不是批评和指责,更多的先要倾听下级当时的处境和想法,并反馈给下级怎样做会完成的更好,让下级看到差距,并明确改进的方向和方法。
提出改进方案
从改进方案开始,就要进入到下一步的规划了。使用引导性的方式,让下级先提出初步的改进方案,然后结合刚刚的复盘和回顾,遵从企业的行为准则的前提下,管理者用列表的方式给出明确的几条建议,并将建议细节丰富,形成可执行的改进方案。
设立下阶段目标
好的目标是成功的一半,目标设定的合理性、挑战性、执行性应该被充分考虑,目标分解是目标制定的重头戏,要帮助下级合理的进行目标的拆解,可以从时间维度和业绩构成多个角度进行拆解,并适度高于总体目标,留有余地。
通常目标的设定也需要充分听取下级的想法,一方面判断下级的完成信心,另一方面让下级拆解目标,培养下级制定计划完成目标的能力。如果遇到下级目标制定过于乐观的情况,可以通过分析实际情况帮助过于乐观的下级调低预期,避免虎头蛇尾的情况,过于乐观会让下级执行过早失去完成目标的信心;而下级制定的目标过于悲观,要帮助下级树立正确的工作信心,分析工作环境和他自身的能力,给予肯定和鼓励,如果发现下级的动力不足,则要帮助他分析他的处境,让其明确知道他完成目标的好处和必要性,形成一定的紧迫感。
绩效面谈步骤OCDC法则
管理者也可以遵从这样的有效流程:
OPEN开场:渐进主题,营造气氛;
CLARIFY说明:说明目的,共同探讨;
DISCUSS讨论:自我评价,交换看法;
CLOSE结束:总结展望,肯定赞赏。
绩效面谈技巧上常见四类错误!
压迫式谈话:应当充分使用倾听的技巧,鼓励下级多表达;
允许当下级找借口:未采取问题引导避免下级找借口,"我们分析下是什么原因造成的"、"你觉得自己怎么做可以更好"、"我该怎么帮助到你"等;
未给予必要的帮助:面谈中应对发生的问题给予明确的原因分析或明确的改进方法;
忽视肯定鼓励:绩效面谈的命脉是"让下级有更好的工作状态",如果面谈完员工陷入了不良情绪,面谈就失败了,我们在指出下级问题时,一定要避免对其性格人品等方面进行评价,就事论事,也要避免过多的同事间的比较,因为每个员工的特质不同,如果过多的进行比较,也会让员工内部产生不良情绪。指出问题必须讲原因给建议,同时一定要充分肯定、鼓励、赞赏工作中的优异表现,这很重要。
据调查,65%以上的员工在绩效考核谈话之后都会感觉很受挫,而这种情绪也会带入到下阶段的工作中,作为管理者一定要给予足够的重视。
最高管理者也应当寻求"上级"对自己面谈
这段话写给各位"老板",绩效考核面谈的技术不仅要努力提升,没有上级的老板也有必要面对股东、合伙人或导师、前辈,让他们扮演自己的上级主管,完成自己的年终面谈,不仅可以帮助自己更客观的疏离过往决策和执行,也能够听去更多的建议有利于下一步的规划,最重要的是,"老板"们也能体会被面谈的下级员工的感受,非常有利于自己成为受爱戴的"伯乐"!
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