为啥我胸怀大志也很拼 别人却总是与我作对？
你好，这里是BIMBOX。
今天我想给你分享几个故事，以及我对这几件事的思考。当你遇到来自他人的阻力时，也许能给你提供一个新的视角。
1
前些天回老家，几个高中同学很久没见面了，就约着在路边摊喝啤酒撸串。
酒喝到一半，一位叫老范的同学夹着个皮包，满脸大汗，一边骂骂咧咧接电话一边来了。
罚酒三杯之后，大伙就问起来：啥事啊，给我们范总弄这么烦？
这位同学说：「哎，国企那点破事，说出来你们也不理解。」不过几杯酒下肚，还是一脸愁容的说了。
他今年刚升迁，领导派他盯一个挺重要的项目，算是人生一个大坎儿，过去了飞黄腾达，过不去重头再来。因为要负责的事儿和对接的人太多了，老范新官上任也难免疏忽。
因为疫情的原因，这个项目突然受到了上级领导的高度重视，上个月市政府的人突然就来考察，会上说完了片汤话，政府官员问到：「预计项目一期的节点是哪天？」
领导马上把目光投向了老范，他先是一愣，然后脑子飞速转起来，把手头掌握的各家分包单位的进度信息粗算了一下，三秒钟之后，回答道：「下个月18号之前肯定能完成。」
公司领导和市里来考察的官员对他的回答比较满意，还表扬了两句。那天散了会，老范同学就打开通讯录，挨个给分包打电话，确认18号之前能不能完成。
结果就是一家出了问题，告诉他：按现在的方案计划，至少需要两个月。
他一听就火了，电话里就骂了起来。
可对方说：范总，你看看我给你报的计划书，白纸黑字写着呢，时间就要这么久啊，当时你还签了字呢。
老范回去翻了翻，还真是自己记错了。可有啥办法呢？下个月18号，这可是自己亲口答应出去的。于是就托朋友找人，换分包、换方案，加急还得补几万块钱，而且方案质量肯定比原来的差。他说，这钱公司要是出不了，他自己掏也认了。
来和我们聚会的路上，就是原来的分包单位在闹，已经签字说好的事，咋翻脸不认人了呢？而且事儿是明摆着的，明明就是原来的方案更好更稳妥。
我们几个同学也在酒桌上劝，这事儿是不是你太上纲上线了，技术方案实施起来需要时间，这也可以理解嘛，你就跟领导说说，延误个十几天不就得了，值当的自己贴钱还得罪人吗？
他闷了一口啤酒说：「所以我说，国企的事说了你们也不理解。领导把这个事全权交给我盯，我就不是一个负责传话的普通员工了。这个项目政府这么重视，我能说记错了吗？说出去把我领导往哪搁？以后还会信任我吗？在我们这种单位，一旦失去了领导的信任，我的职业生涯就结束了。」
我端起杯子跟老范喝了一杯，对他说：「这事要是个局外人，或者我干脆就是原来那家分包的人，肯定觉得你是个刁钻古怪不通人情的甲方。幸亏咱们是同学，我才能站在你的角度来想这件事。」
他和我说：「最近我失眠特别严重，就烦别人给我讲什么技术，现在谁能帮我把工期这件事解决了，谁就是我爷爷，其他的都靠边站。」
后来大家就自嘲着说，我们才三十多岁，就已经成为自己曾经瞧不上的那种不通事理的领导了，可回头想想，自己年轻的时候，又怎么会知道领导为啥突然变脸呢？
2
再说一件事。
我刚工作不久的时候，做过几年售前技术，说白了就是针对设计院的销售。那时候最喜欢的就是那种见面半小时就跟我谈「好处」的设计师，只要「好处」领导批了，后边的事就好谈了。
可绝大多数设计师不跟我谈「好处」，他们总是听我谈完技术方案之后，假装深思一会儿，然后说：「嗯，你先回去吧，我们需要再联系你。」
最怕那种工作时间不怎么搭理我，然后约晚饭又约不出来的客户。当时我们手里都有任务，一个月拜访了多少次客户，约出来多少次，都有KPI，我就经常整晚睡不着，想着怎么把人家约出来谈事。
直到有那么一天，我把这件事想通了。
那天一位设计师看我在朋友圈经常晒各种书，就发微信和我说：「你这么爱看书，学习成绩肯定很好，有时间给我点建议吗？我家孩子快中考了，怎么说怎么骂都学不进去，急死了。」
那天晚上我和那位设计师出来吃饭，聊了很久，给了他不少建议，过两天还送了他一套书，叫《把全宇宙送给你》。她拿回去给儿子的时候，孩子特别喜欢，居然还跟她交流了起来。
我俩因为这件事成了朋友，后来的项目她也确实帮了我很大的忙。
回忆起来，我才发现她并不是对我卖的技术产品不感兴趣，当我约她吃饭约不出来的时候，她正为孩子不读书着急得不行，恨不得一下班就赶回家盯着孩子学习，哪还有心思跟我吃饭谈技术啊。
3
有多少次，我们都是手里握着技术正确性的大旗，或者拿领导给的职位当尚方宝剑，去理直气壮地要求别人配合？如果不配合，我们是不是就会埋怨、郁闷、甚至怀疑人生？
这两件事讲给你，是想说，很多时候，我们需要穿透所有的技术和职位，像两位脱光了衣服在澡堂一起搓背的朋友一样，去了解对方的麻烦到底是什么，并且和他一起面对。
《奇葩说》第三季里面的黄执中说了一句话：你眼中的问题，是别人的解决方案。
这话不太好理解，举两个例子：
比如，一位老师发现一名学生经常逃学，在老师眼里，逃课的行为就是「问题」，那老师想解决这个问题，可能就是直接找到学生，让他不许再逃学了。
而逃学对于这名学生来讲不是问题，而是解决方案。解决什么问题的方案呢？他实际上正被同学欺负霸凌。老师把「逃学」这个问题拿掉了，但对学生来说，是拿掉了他的解决方案，原来被欺负的问题还是得不到解决，时间一长，他还是会继续逃学。
再比如，一个年轻人发现自己的父母经常被小区门口搞推销的人骗钱，今天买个美国磁力水壶，明天买个印度保健品。他就想啊，现在的父母怎么这么好骗，小区门口的推销员怎么这么坏呢？
「父母容易被骗」，对年轻人来说是个问题，而对父母来说，是一种解决方案。解决啥问题呢？退休了，能做的事少了，给家庭贡献力量的成就感就没了。小区门口的推销员嘴又甜，今天一句大爷您真厉害，明天一句大妈您真会选，父母花钱买的是那种被人尊敬的感觉，还有给家庭选了一件好东西的成就感。
这时候年轻人来一句：爸妈，你们又被骗了，以后可长点心吧。问题解决了吗？当然没有，因为他没有考虑父母解决方案背后的那个属于他们的问题。
有时候我们觉得世界不公平，有时候我们觉得别人是傻，可这么多年走下来，我发现能脱下面具坐下聊几句的，很少有真正的傻，对方的行为你不理解，往往因为你只看到自己面对的问题，不知道他面对的问题。
想一想你遇到的杠精，你眼中的问题是他好像处处针对你，而他和你抬杠，并不是为了针对你，而是他解决自己郁闷无处发泄的解决方案。
4
咱们聊这些，是不是劝你要理解他人，凡事换位思考去做个圣人呢？
还真不是。
那条通往宁静的圣人之路，咱们等三四十年再追求不迟，年纪轻轻的我们，并不是要去琢磨怎么理解他人、接纳他人，而是要琢磨怎么才能达成自己的目的。
我经常和人聊一句话：你是想把一场架吵赢？还是想把一件事办成？
当你想吵赢架的时候，你是把自己眼中的问题强加给对方，通过说服甚至说教，逼对方承认错误；而当你想做成一件事的时候，你得知道，一件事在你看来是问题，在别人看来就是解决方案，你要拿掉自己的问题，就要和对方一起面对他的问题，找出一个更好的解决方案来。
第一个故事里，我那位同学老范的分包商，肯定一肚子委屈：方案早就报给你了，字你也签了，临时变卦要拿掉我，是不是故意要整我？
可他这么抱怨是没有意义的，如果他能多问一句，范总，原本两个月的工期要压缩到一个月，您是不是有什么难处？这个方案不用没关系，我跟您一起想想办法，这样事情是不是也许就有转机？
如果他多问了这么一句，知道了老范真正面对的问题，再主动提供一个新的解决方案：您放心，短期方案我给你找人做，加急的钱我们公司给垫上。那老范作为甲方，会不会记一个大人情，在其他地方帮忙把钱给找补回来？
第二个故事里，年轻的我也只是运气好，知道那一位设计师是面临孩子中考的问题才无心谈技术，而剩下约不出来的大多数设计师，在我心里的印象就是古板、守旧，对新技术不感兴趣，如果我再勇敢一点，往前迈出一步，主动了解他们面对的真实问题，看看自己有没有办法帮忙解决，是不是就有机会打开更多的局面？
有时候，从「你眼中的问题」这个思路转变到「他人的解决方案」这个思路，靠的就是一点分析他人的智商，一点理解他人的情商，再加一点敢于越界的勇气。
5
说到这，我想再给你讲一个我认识的人，他是我见过所有的信息中心主任里，最奇特的一个，也是我最佩服的一个。
因为他的打法太飘逸，特地嘱咐我不要说单位和名字，我们就叫个化名老周吧。
和很多企业一样，老周的领导也想推BIM，做信息化，就给了老周信息中心主任的职位，还给他拨了几十万块钱去启动信息化建设。
如果你是老周，你会怎么花这笔预算？找员工、买电脑、定规章，谁不听话就拿领导的命令说事儿，对不对？
老周走了一步特别怪的棋：他拿着这笔钱，请几个设计师出国玩去了。
老周和我说，他知道信息化是反人性的，自己憋半年搞点东西出来，要是强加给设计师用，人家肯定反感，要是自己做项目，又是抢人家设计师的饭碗。所以他想，信息化这件事，必须从一开始就拉专业设计师下水。
他就在专业所找了几个比较年轻、对新事物比较感兴趣的设计师，拿出预算带他们出国考察，看看国外的先进经验。出了国当然就不能光学习啦，顺便游山玩水，大家增进感情。
回来之后，老周就跟几个年轻设计师说，咱们别光看国外的东西好，咱自己也琢磨琢磨呀？不妨碍你们正常工作，咱们就业余时间搞个兴趣小组好不好呀？几个人觉得跟着老周混，能开眼界还好玩，就答应下来。
几个月时间，这个非官方的小团体，业余时间捣鼓出不少成果来。老周就跟几个设计师说，咱们在一个试点项目里用一下新技术，搞出成绩来我去跟公司领导申请奖励。
于是，他们在一个项目里尝试用新技术，因为和传统设计师一起干，大家又是平时一起琢磨事儿的朋友关系，搞出来的成果不仅能落地，还实打实解决了问题，虽然没有什么特别大的颠覆性创新，但也足够拿出去吹一吹了。
老周马上找到领导汇报战果，把成果宣传出去。宣传的时候，老周没怎么提自己，把技术创新归功于领导的英明决策和设计师同事的积极配合。
大家都有了面子，企业在圈子里也有了名气，领导觉得投入很值得，第二轮就加大了支持力度，不仅给了更多预算，也把老周搞的业余小组给升格成了正式的部门编制。
老周又招兵买马，给信息中心配备了很多的开发人员，专门给设计师解决应用新技术过程中的麻烦，再配合相应的奖惩制度，给愿意推动新技术的设计师丰厚的设计补贴，公司的信息化就这么搞起来了。
讲述这些往事的时候，老周和我们说：
企业领导想搞变革，尤其是在刚刚启动、习惯还没有建立的时候，不能光喊口号。基层的人不愿意配合，你得知道他们为啥不愿意配合，原来的习惯必然解决原来的问题，那么新方案能不能解决那些问题呢？如果不能解决的话，有没有配套的方案来解决？这些都必须去思考。
反过来说，对于企业希望推进变革的中层，也不能一味地跟领导要支持，支持可以给，但肯定是分阶段给的，一开始给点支持，你得充分利用，调动一切资源，回馈给领导一些东西，要么是经济收益，要么是政绩面子，有了反馈，再去要下一个阶段的支持。
老周的心法，用一句不太恰当的说法，是心中自有一个长远计划，但过程中免不了做一些「上哄下骗」的事儿，我们并不是提倡每个人都用他的方式去实现自己的目标，毕竟环境不同、领导也不同，照搬肯定是不行的。
我们是通过这个故事，来引发你关于问题和解决方案的思考。
在老周的故事里，一名信息中心的主任，把BIM和信息化推动好，是他职业升迁的解决方案，而他面对的问题就是设计师不愿意配合、领导不能孤注一掷全力支持。
老周高就高在，他清楚的知道自己面对的问题，并不是别人的问题，所有拖延和试探，都是别人为自己职业生涯求稳而选择的解决方案。这时候他要是拿着领导给的职位当作尚方宝剑，去跟人家讲什么技术的未来，肯定是碰一鼻子灰。
他没有去埋怨设计师守旧、领导的保守，而是和他们一起面对问题，帮他们一起搞出新的解决方案，顺便让自己的目标一点点达成。
我觉得，老周的事情能搞成，技术的占比最多不超过三成，只是历史给了老周一个搞信息化的机遇，以他的情商和手腕，如果不是搞信息化，去搞别的事，也能成。
6
今天聊的这个想法，是不是一碗鸡汤呢？我觉得应该不是。
总体上来说，世界还是不公平的，并不是你掌握了一套心法，按照它去做事，就一定能做得好。
我在讲述自己拜访设计师的故事时，只举了一个成功的个例，而大多数没能和我达成合作的人，也许我永远也不知道自己到底欠缺在哪里。
即便是那个向我袒露心声的设计师，尽管我给出了引导孩子学习的建议，她也不一定就会帮我。如果那时候我的竞争对手认识某个高中的校长，能直接帮他解决孩子升学的问题，那我肯定都不知道自己到底是为什么出局的。
有些道理，在人生中能用上那么一两次就已经很不错了，大多数时候我们还是要去面对未知。
经常有人说，道理知道那么多，还是过不好这一生。
而我想说，如果只要知道几个道理，就能把一生都过好，那人生未免太廉价了。
道理总是抽象的，大众的，它不会去面对来自具体人的问题。而生活永远是具体的，在你的现状和某个大道理之间，一定随时拦着某一样东西——比如老板得了胃溃疡，他心情不好。
你说，这么具体的事儿，一个大道理能帮你吗？当然不能。
但是，人生过得好不好，并不影响我们去思考道理。多想明白一些事，尽管人生的坎还是得自己迈，但总好过浑浑噩噩，一遍一遍吃同样的亏、生同样的气要好。
今天的最后，请你一起思考，最近一次和别人在网上抬杠、最近一次认为某个人是傻，最近一次别人对你的诉求置之不理，自己尝试复盘一下：
你面对的问题是什么？
这个问题是不是别人的解决方案？
别人面临的问题又是什么？
如果再来一次，你能为他提供更好的解决方案吗？
有态度，有深度，BIMBOX，咱们下次见！