我把一名高层经理辞退了：只会做管理的人当不好领导

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我想到写这篇文章，确实是因为几天前我记忆起以前辞退过的一位高层经理。

这位副总那时30出头，负责销售，工作也比较卖力。常规管理那一套也都做了，如每天抓晨会，每月抓绩效考核，经常巡视检查，有时还亲自到厕所堵人，看有没有员工躲在里面偷懒。他对员工该骂骂，该罚罚，也挺严格。

有一次，他把一个工作犯错的下属罚跑了。这个员工工作能力不错，平时销售绩效也不差，他的辞职是公司的小小损失。

我说他: 该骂骂，该罚罚，但你不能给我把人罚跑罗。

他回道: 我也是照章办事。

我一听，就觉得这小子虽然懂点管理，但缺领导力。

后来，我只得请他走人。

辞退此人的原因不仅是以上事情，主要还因为在他负责的范围即公司销售业务发生某些变化、碰到一些困难的时候，他迟迟拿不出有效的系统的解决办法，使销售业绩出现了持续下降。

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我观察到不少的管理者，他们只具备一些常规与简单的管理能力，关键的是他们不懂领导力。

这样状况使他们不能圆满地胜任职务与应对公司的变化，既损害了公司、下属的利益，又损害了自己的职业发展前途。

有人讲员工辞职离开公司，往往不是因为公司而是因为这种上司。这个说法不是没有道理的。

细细说来，这类管理者或多或少地存在以下问题:

⑴靠职权进行管理。

喜欢经常开会说教，或以势压人，而不是以德以才服人，凭借组织赋予他的职务与职权，想当然地认为自己是正确的，由着性子来，觉得自己是领导，想着怎么批评就怎么批评，或想怎么发脾气就怎么发脾气，下属都得听着。

⑵重监督轻辅导，重奖罚轻激励，不尊重下属。

上级管理者只是重视监督、考核、奖罚等管理手段，虽然也会产生一定管理效果，但不会使员工成长，不会使员有主动积极的内在心态，不会真正彻底解决业务问题。 这主要还是因为这些管理者不懂得尊重下属。如果上级不尊重下属，甚至不把他们当成人看，就会盛气凌人，甚至侮辱员工，就会使员工情绪变差而无法认真工作，或心理上抵触上级，甚至厌恶工作与公司，或使员工失望而选择辞职。

⑶不注重品行修养，不能赢得下属的信任。

有一项调查显示，上级管理者在工作中出现以下问题时会失去下属的信任：品行不端; 言行不一致; 将个人利益置于团体利益之上; 隐瞒信息; 撒谎。

⑷能力不足以服众。

管理者不但必须具备优秀的常规专业能力，还要有主动发现问题与主动解决问题的态度、能力。否则，就会瞎指挥，降低工作效率，降低自己的威信; 或当公司与业务发生变化时，就无法带领团队克服困难而继续前进，就无法掌控局面。

⑸没有帮助下属成长与发展。

这些管理者不知道或不懂得帮助下属成长与发展。

还有的管理者有意无意地成为下属职业发展的天花板，他们打自己的小算盘，不想培养下属，阻碍他们发挥潜力，不让他们比自己更成功。实际上，这种领导只想借助下属们的帮助来获得成功。只要下属达到一定水平，他们就会视之为威胁。 这种上级怎么会获得下属的忠诚与全心全意对工作的投入呢。

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以上内容几次提到了管理力与领导力，我们来看看二者有什么不同:

⑴管理是把事情做对，领导是做对的事情。

管理力，是管理者以“确定性因素”为管理对象，在公司确定的业务模式与已有的资源之上，进行指挥以实现目标的能力；这个能力包括：计划，组织与人力资源开发及薪酬激励制度的运用，控制等。

而领导力，是管理者以“不确定性因素”或变化为管理对象，有远见卓识，依靠自身内在的德、智、勇优秀素质与影响力，进行资源配置创新或再造、改善的决策能力。 简单讲，领导力不像管理力那么依赖组织平台，而依靠的是个人的全面能力，如品德、意志力、学习力与创造力、决策力。

有强大领导力的创业者，可以白手起家。

管理力相对比较容易做，而领导力难做，也难以培养。

在太平日子与常规工作、生活中，很难看出一个管理者的真正实力与水平。

不少管理者有一定的管理力，但不具备领导力。他们在太平日子与常规工作中，或能够胜任，或能够混下去；他们一旦在工作中遭遇变化与不确定性因素的时候，如面临危机，或新的发展机会，便会漏馅，便会措手不及，无法迅速妥善应对，并屡出错招。

⑵管理是靠组织职权指挥人，领导是靠个人威信影响人。

缺乏领导力的管理者，如果失去组织给予的职务与权力，便没人听他的话没人受他驱使。

而拥有个人威信的人即使没有任何职务头衔，也会在群众中拥有影响力、号召力。 管理者如果只凭职权而缺乏个人威信，就无法获得下属特别是能力较强的下属的支持与发自内心的合作、服从。

管理者的个人威信是哪里来的呢？

它是一种宝贵的核心资源，它不是来自组织任命书中的职务头衔，而是来自个人长期的德才修养与楷模般的表现，来自对组织贡献的历史，来自对周围下属、同事、上级长期的关心与付出或投入而形成的感情基础。

⑶管理侧重于控制，领导侧重于开发下属自动合作与赋能。

管理中经常釆取的控制手段有：监督，绩效考核与薪酬激励，处罚等。

网上流传一句据说是马云讲的话:员工为什么辞职呢？一是钱没给够，二是心委屈了。 这说明这个公司或部门的管理力与领导力都存在问题。 一般而言，善于运用钱来调动人，是管理力; 善于赢一得下属的心，是领导力。

不过，不要误会领导力不会运用钱的力量。领导力在运用钱的激励性上讲求创新与格局。

04

优秀的管理者，不但要懂管理，更要掌握领导力。

领导力，具体讲有哪些特质呢？

⑴领导自己，以身作则。

一是使自己活明白，知道怎么做人做事的大方向与价值观。二是言行一致，以身作则，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”

拥有卓越领导力的人，往往吸取了人类智慧中高级的价值观，知道什么是最值得去追求的，什么是在必要的时候可以放弃的。他们面临危机或变革机会时，会听从内心的声音，独立思考，在灵活平衡各方面的同时，忠诚与追求人类社会与组织及自己生命的最高利益、长远利益，不会一味看别人脸色行事，也不会受制于私利、偏见、惰怠。

同时他们通过不懈的修炼获得了“元智慧”。元智慧，这是我在“真业心学理论”中总结出来的人类中大多数优秀人物所共同具备的成功特质，简单说是大德、大智、大勇，如道德修养、勇敢、自律、善于学习与创新，善于权变与平衡等能力。元智慧所以冠以“元”，因为它是开发能力的能力，获得智慧的智慧，产生资源的资源，是使人类文化生生不息的源泉，是使人类战胜一次又一次困难危机的根本力量。

元智慧，也是领导力的源泉。

⑵主动发现机会与问题，带领团队前进。

管理力宥于常规工作、执行甚至保守，而领导力关注挑战更高目标、创新与问题改善，及避免危机。

拥有卓越领导力的人，不沉溺常规稳定的既有成就与日常工作，对环境与未来的可能危机与发展机会及不确定性，保持敏感与热情，有洞察力与高瞻远瞩，有谋划计策的丰富想象力，有深厚的专业视野与全球视野、时代视野，他们能够从远处天边微弱的光亮中，看到正确方向，既避免误入歧途，又先人一步。

他们善于驱动模式、组织、流程、制度、文化进行适应变化的创新与持续改善，驱动业务稳健快速发展。 员工跟着有领导力的上级工作，累并痛快着，还有大出息、有大前途、有大收获。

⑶担当。

我曾在以前写的一篇文章《基层勤于扛事，中层敢于扛雷，高层勇于扛责》中，解释过什么是"担当":

担当，超越了一般的负责范围，而是面对那些与你有关又不全与你有关的麻烦，你可以选择躲避但没有，而是扛上了。这一扛，意味着你超越了自己，扩大了你的重负与责任，也扩大了你的影响力与领导力，扩大了你的潜力与未来。

⑷成为领导的领导。

如果一个下属在上级面前一套，背后一套，阴奉阳违，说明这个上级平常管理有余，领导力不够。

而领导力强的管理者，不要求员工做唯唯诺诺的被动执行者，而是开发下属的潜能与自动合作的心态，使他们成为自我发展与自我领导的人。

这样培养出来的能够自我领导的下属，一是喜欢他们的工作、公司、上级，有责任心，自动自发与全心全意地投入工作; 二是快速成长; 三是平凡的人能够干出不平凡的事。培养这种员工，需要既敢于抑制人性恶，又要善于激发人性善意与潜能的领导力。

这种领导力，有一个对立统一的矛盾，“既能够严格管理，又善于感召与调动下属自动合作的意识”。严格管理也不等于简单粗暴，还要讲究尊重人、怜悯心及心理科学。

这种领导者具真诚之心。尊重与关心下属，诚实，正直公平，讲道德，有原则，而不是虚伪地欺骗与利用他人以求一己私利。 这种领导者善于发现下属的价值，并称赞他们的贡献，表达欣赏之意。

这种领导者愿意花时间并有耐心跟下属进行一对一沟通与辅导。

这种领导者有激情。像拉拉队队长，对团队不断呼喊鼓劲，不断描绘未来愿景，无论什么环境都充满信心，保持乐观，看到积极面阳光面，感染别人，给人信心，给人们带来希望。

⑸身先士卒。

重要关头与困难时刻，管理者通过身先士卒，能够鼓舞士气，又可以获得第一手资料，可以更好地对下属进行现场管理与调节。

在最困难的时候，在别人都顶不住的时候，作为部门领导也好，作为公司领导也好，在你负责的范围，你不能退缩、回避，要亲自带头，冲在前面，去解决问题，去争取胜利。

具备以上领导力的管理者，既能驱动所负责的事业不断发展，又能够得到下属对公司、对工作、对上级的忠诚与自动合作。这才是管理者应该追求的最高层次。

作者简介:东方赢，真业心学创始人，企业跨越式发展理论之父，曾担任大型实业公司总裁，出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》，2006年中国经济十大新闻人物。