什么是投资型上层？

这是刘官华公众号的第230篇原创文章

导读：

本文是我讲授《5大打法决胜新零售》视频课的系列笔记，一共20节，今天分享第20节。

全文共4400字，预计阅读时间9分钟。

本节主要观点：

1.上层决策层要从原来的顶层设计，变成资源投资型的上层

2.根据团队的业务情况做动态资源匹配是投资型上层应该做的决策

3.每一个团队都可以用赛跑机制来赛跑，在内部竞争过后，这个团队的竞争能力就非常强

请你思考一下：

1.你的组织里资源分配是通过什么作为决策标准？

2.你的组织是否已经建立了内部竞争的机制？

3.目前决策层的资源分配理念是否足够高效？

1. 怎么找回失联的用户？

2. 怎么做用户定位？

3. 怎么做用户需求洞察？

4. 为什么需要张贴“寻人启事”？

5. 为什么要拒绝全能型产品？

6. 怎么定位产品第一特性？

7. 什么是产品地图？

8. 怎么设计最小可用产品？

9. 怎么做快速迭代？

10. 什么是“价格锚”？

11. 为什么要打造平台级产品？

12. 怎么做好增值服务？

13. 为什么“产品卖点”失灵了？

14. 什么是“产品创新价值曲线”？

15. 为什么用户要购买？

16. 怎么做产品社群？

17. 为什么要创建用户研究部？

18. 怎么搭建全功能小团队？

19. 为什么要升级资源型部门？

20. 什么是投资型上层？

—1—

组织支撑的第四个动作，就动到了我们最高层。原来我们最高层是负责所有审批流程的过程，而且最高层有越界管理的现象，最高层可以直接到产品团队，到业务部门到市场部门，然后做指示做批示，然后影响整个业务的团队的正常的流程的开展。

因为工作关系，我跟很多企业老板都会面对面的交流，然后我会发现现在中国的企业老板，都是有一个共性叫细节控。他们管的颗粒度非常细，有些问题完全不是在上层做决策的，他们还要关心，所以我们管理的聚焦的焦点就失焦了。聚焦在一些边缘的，然后不产生过多价值的地方，所以这样的话不利于我们在新零售时代里头，快速做决策、快速反应。

所以我们的上层决策层要从原来的顶层设计，变成资源投资型的上层。投资型的上层会对整个团队的资源配给，做一个很好的一个配置。它特别像外部的风险投资，风险投资是拿的资源是钱，投的项目是各个产品。而企业内部高层拿的不仅是钱，还有人才还有资源，这样所有的这些福利激励，这些都是我们的资源，投给各个业务的小团队。

团队跑的好，我们投资资源就要多，配置的支持力度就要大。然后这个团队跑得不好，我们的资源就要收缩、要精简。这样的动态的匹配就是整个上层应该做的决策。

—2—

那么整体来看，我们这样的新零售的业务部门会形成两层关系。

第一层关系是决策层上层跟我们业务部门之间的关系，这种关系是投资的关系。整个上层对于团队来说就是投资人。由于我们的业务做得比较好，我们发展比较快速，所以我们就可以争取到上层更多的一个资源，所以它是投资和被投资的关系。

还有一层关系是全功能小团队的关系，个人和团队是合伙人的关系，就每个人都是团队的一份子。所以整个组织内部是由两种关系做嵌套和交接而成的，一种是投资关系上层对业务部门，一种是部门和个人的关系，是合伙人的关系。

只要在这样的调节下，我们就发现整个部门的运作方式就会进行一个天翻地覆的改变。如果我们的企业老板不去长臂管辖，而是冷静的坐在这里头做一些投资决策，这样的话我们就可以让团队冲上去，我们团队会自己去打仗自己去拼杀，然后老板坐在后面去给团队提供资源。

但是现实情况是，很多传统企业的老板都是，老板非常辛苦，头发都熬白了，天天想着是如何创新 如何开拓市场，然后他的中层就等老板的命令，老板要说做我们就做，因为我们要体现执行力，如果老板没有审批，中层是不工作的，底下的下层的基础员工往往就会发生什么，只上班不工作天天在这打卡，因为中层的执行命令还没到，我们下层更不愿意说了，这就形成了一个非常被动的一个局面。

如果上层领导往回退，退到最后对业务部门做支撑，然后看业绩考核，如果这个业绩好了，我再给投资资源，然后这样就会形成一个内部的赛马机制。每个业务部门都就像一个赛马选手一样，跑得快我们就有资源，跑得慢可能资源就越来越少，甚至这个部门最后被解散。解散以后这样的团队内部的所有的人，我们会放到哪里？我们会把他划归到资源层里头，然后再进一步分配给那些做得比较好的团队。这样我们的人才就进行了内部的一个流转。

所以你看资源的调配并没有增加新的开销，只是我把资源更合理的分配，让一些做得比较差的这些团队尽快地消散，然后把资源释放出来，然后由投资上层决策给做的比较好的团队，这样内部的赛马机制就形成。然后整个团队就变成了一个丛林法则，谁跑得快谁有肉吃。跑得慢的小白兔，然后只上班不工作这些小白兔，就慢慢被淘汰掉，末位淘汰了。

—3—

那么决策层具体做投资，我们有五个工作要点。

第一个我们决策层要接受提案。我们要面对这个产品业务层，比如说我们做新的项目，产生新的预算预决算，所以他要把这个项目要写成这个项目案，提交给决策层上层去审批。第一步你要接受这些决策案。

第二步我要进行项目的评审。你要从高层、从市场宏观的角度来看，这个需求到底和有没有核实，有没有做用户研究，有没有用户数据，有没有一个MVP得到的用户反馈，如果这些步骤全部已经具备了，我们就认为这个项目具备了立项的一个条件。

第三步是成立项目组。如果具备立项条件，我们会把这个项目做一个正式的立项，成立一个项目组。

第四步我们要对这个项目组进行过程的节点的考核。这个项目不是失控的，不是说完全交于项目团队，然后领导就对内部的信息就不知道了，反而是说我们要说做信息的透明。这个项目团队每走到一个阶段，都会进行一个阶段的汇报。汇报会说上一个阶段我们做了哪些工作，然后达成了什么样的结果，下一阶段我做什么样的规划，需要什么样的资源做支撑，所有这些都要在项目审批会上面做一个很好的一个陈述，然后老板就会来评审这个项目的计划是不是合理。

最后如果这个项目进行到了一定阶段，我们会把项目制转化成一个固定的产品，这时候就成立产品部门。所以项目是相对于相对比较灵活的比较临时的，而产品相对于比较固化比较确定。这样的话决策层就可以把产品，从项目的丛林里头把它筛选出来。然后我们整个的组织就是一个产品型组织了。

—4—

一个组织背后其实就是若干个产品组成的。所以这样的话就会形成一个产品型组织，然后大家集体往前冲的一个状态。

决策层在配置资源的时候要遵守六个原则。

第一个原则就是小团队原则。要有一个低标准快速实现，不要一上手就对这个团队进行高标准严格的要求，因为我们知道团队在做产品的时候，都有一个Build, Measure, and Learn的过程，尤其是在学习的过程中需要时间的，这时间需要大量的试错。

所以我们决策上层要有一个容错的心态，如果他做错以后，你要放低你的标准，让他快速的学习，给他一个容错的机制，只有这样才能让创新发生。如果你标准定得太高，每一个项目团队里的人都不敢犯错，因为要达到这个目标很难，所以大家谨小慎微，这样的话就会压抑住很多创新的点子和方向。

第二个是关注不确定性。一定要在边缘布局，不要把你的资源只放在主力产品上，能够产生现金流的产品上，而更多的要把它投入到边缘性的产品，比如今年的创新的产品，我是不是要多投一些资源，因为你完全不知道哪片云彩会下雨。所以边缘性的创新是我们投资的重点。

第三个是我们在做投资时候核心指标就是ROI。投资回报率这个观念是没有变的，跟我们外部做风险投资是一样的，我们投资投到多少资源，然后我们在一定的时间内能获得多少回报，这一定要计算ROI投资回报率，但是我们在内部的高层的决策，我们对ROI的定义一定要严格。

外部的定义是资金的回报，它是一个金额数值，但是我们在内部来说，尤其是对于新产品来说，它前期并不会产生现金流，它拉到的只是用户的数据，这时候你要定义ROI的时候就要加入用户指标。比如说新产品跑得非常快，虽然没有营收，但是它的新增的用户每个月都是高速的发展，这时候你的投资回报也是非常合算的，所以要重新定义你的。ROI。

第四个要绝对的冷静，要以数据来说话。不要由于这个团队跟你比较亲近，里面有一些骨干，然后跟你的时间比较长，所以产生了情感的连接，然后由于对自己的熟人，对自己信得过的人就投资资源比较多，对一个新人新团队投资就比较少，这样是不客观的。经营企业一定要杜绝所有的情绪，要看到数据用事实来说话，数据好我们资源就投的多，数据不好 对不起不管你是谁，我的资源都要收缩。

第五个原则是严控现金流，但是要宽容成长。很多传统企业把这个东西给做反了，做反是什么？资源给的很多 要多少给多少，但是团队不能犯错，它严控团队宽容现金流，这就完全做反了。什么意思？我们要对这个产品团队要有一个成长性的一个预估，我们不要光看它现在的状态，我们要想到6个月到12个月以后，这个团队会长得多大，每一个团队由于它在做的过程中做迭代，每一次的闭环，它会学习到很多市场知识和用户知识。

我们要的是团队的成长性，所以它犯了一些错误，我们是可以容忍的。事实上一个好的产品经理，一个好的团队负责人，往往都是由于大量的失败案例所堆积起来的。这样的话他就会产生很多失败经验，他在做新的产品的时候就有一个很好的一个基础。但是我们对资源一定要严控，你只要达到一定的客观标准，我才能够给到你的资源，达到什么样的标准，投什么样的数量的资源，这是有严格的对照表的。

第六个要求我们业务团队要有争取资源的能力。因为现在老板是往后做，是被动响应型的，就是你要资源一定要拿出成绩来，所以什么样的团队能够拿到更多的资源，一定要会内部争取资源的团队。这我们也叫什么？会哭的孩子有奶吃，所以你要更多的向上管理，向你的决策层去透传你的产品进行到什么阶段，把你的产品的价值充分的展示出来，来争取投资人给你这个产品，投更多的资源，让你的团队能够扩大，迅速占领市场。

—5—

事实上微信在做研发的过程中，其实腾讯内部有三个团队同时在做一样的产品，而且他的名字都叫微信，一个是成都的一个团队，一个是广州研发中心张小龙的团队，还有一个移动事业部的一个团队，这三个团队做同样的产品，那么谁能做出来？并不是由决策上层，就是我们的总裁办公室这些EVP来决定的。

它不会对任何一个产品的团队进行资源的倾斜，而是看什么？在每一次战略月会上，由这几个团队来汇报你们的数据，研发速度是多少，然后获取的用户数是多少，现在得到的用户反馈是多少。谁的发展态势良好，谁就会加人。

我之前也讲过，微信在一开始只有13个人，而且一半的人还是没有工作经验的实习生。所以在一开始的这个团队的资源并没有太多，只是由于广州研发中心，也就张小龙邮箱的团队速度跑得非常快，比其它的部门跑的更新的速度更快，所以他就得到了领导的认可，资源就慢慢就给到产品研发团队了。

这样的话你会发现整个微信团队从原来在广州研发中心，还不在深圳总部一个边缘性的一个部门，慢慢的成长成一个事业部，然后从一个事业部成长到一个事业群组，每一次成长每一次组织规模的变大，每一次领导职级的提升都是由决策的上层，然后给到资源给到支持所实现的。这样的话我们整体的团队才能够动态的一个成长，这样我们决策的上层才能做出理智的判断。

根据业务的实际的情况来做出资源的决策，这样的话每一个团队都可以用赛跑机制来赛跑，那么在内部竞争过了以后，这个团队的竞争能力就非常强。比如说微信三个内部团队都已经互相厮杀了，最后只有广研这个部门的团队杀出来，所以它再拿到市场上跟米聊，跟类似的产品做竞争的时候，你会发现微信团队广研这个团队做的产品的完成度非常高，然后资源支持也非常够，所以它在快速放量的时候，就得到整个公司的支持，这样也能抢占先机先人一步。

—6—

五大新打法决胜新零售课程到这就告一段落了，我们用了五个模块，20节课的这个课程系统的跟大家，讲解了如何用5个特别特殊的新创新打法，来提升我们在新零售企业的时代的竞争力。

那么大家一定要注意，不仅要提升自己的认知，而且要做到知行合一，要把这五大打法实际的经过裁剪，应用到你实际的工作决策的过程中，只有用你才知道这个打法的实际效用，越用越有信心。所以给大家强调一下，一定要知行合一、在过程中做决策，在决策中加强自己对新零售的信念，让改变真正的发生。我预祝大家事业成功，Make it happen。

—End—

商业咨询| 培训合作