看到疫情期的菜鸟网络 就看到了未来
王如晨/文
“今天快递公司总算接近全面复工了，疫情期的菜鸟差点‘飞不起来’。”一位自媒体人如此评论。
两天前，我们看到一篇文章，后半句几乎完全相同。
说的是春节与疫情爆发后一段感受：“四通一达”几乎停摆，只有顺丰、京东相对正常。夸克某些感受相近，除送件慢或缺货外，发出的寄件需求，大部分快递无法响应。
由于这段涉及抗疫，这一话题一度充满道德色彩。当京东承建湖北省抗疫应急物资供应链管理平台、钟南山院士亲笔题词感谢京东物流帮其团队运输医疗物资后，后者声量达到一个历史高点。而一些人便认为，菜鸟乃至阿里成了疫情期的失意人与旁观者。
所以菜鸟“飞不起来”的言论就来了。
但这不过夸大其词罢了。习惯站在树杈上鸣叫的鸟儿，容易获得关注，却未必是真实的声音。赞扬京东、顺丰们的同时，也要看到菜鸟及阿里集团上下对抗疫的深度参与。它们的服务，同样也是京东、顺丰们无法或有效提供的部分。而在更广、更深、更为长远的生态体系构建与平台治理进程中，有着难以替代的价值。
还是从上述言论说起。菜鸟商业模式确实有些短板。作为开放的数智化物流平台，尽管拥有业界最完整的5张网（快递、仓配、农村、跨境、末端），有部分自营实体仓储、串联地面毛细血管一样的丹鸟物流，而且阿里集团与多家快递公司又有资本关联，但菜鸟本身并不掌控最后1公里配送，受制于年假快递人力短缺、疫情及对供应链的冲击，多重因素叠加后，导致整体配送体验一度被动。
京东始于自营，有垂直一体服务，包括独立可控的仓储与快递。最近几年，每到节前，它都强调节日里如何送货，有一种日常响应机制。另一要素亦不可忽视：恰在2019年上半年，京东武汉亚洲1号基地启用，过去半年一直在扩充支撑力。面对武汉疫情，库里有货，线下有人，加上地理便利，短短几天，协同起来，尤其配送确实比其他快递更具效率。
菜鸟有部分自营，但更多服务并不能直接调动第三方快递公司非雇佣制的人力，大部分体验就在最后1公里，更易为民众感知。
不过，这种只看C端体验的判断，很大程度上掩盖了菜鸟及阿里集团上下于抗疫的真实参与度，没有反映出特殊时期它们真正的生态服务能力与基础设施支撑价值。
让我们结合菜鸟与阿里集团对疫情的具体响应来看。
外界更多关注从武汉封城之后一些企业的动作。而夸克了解到，早在1月中旬，阿里集团就密集研判疫情，并开始协调生态单元，尤其菜鸟与新零售平台等紧急储备。
随后，21日面向全体员工发布涉及武汉的出行通告。当天深夜，也即全国确诊440例、国新办新型冠状病毒感染肺炎防控工作发布会前夜，阿里集团对整体经济体所有单元发出了系统的支援抗疫策略。
那一刻，猫超全国多个城市的仓库灯火通明。尤其菜鸟供应链体系下的全国诸多仓储，开始紧急协调应急运力，奔赴全国口罩商家货仓接货，并连夜输向武汉、北京、上海、杭州、成都、西安、重庆、广州、南京、天津、郑州、长沙等城市及周边城市猫超仓。同时亦急调1万只口罩发放到武汉快递员手中。
经济体其他单元也迅速公布服务承诺。比如菜鸟联合多家落地配形成的丹鸟物流、阿里健康“急送药”承诺春节期间正常配送；淘系平台、饿了么禁止商家涨价等。同时经济体防疫、监测体系全面启动……而与淘系密切关联的中通、圆通等快递公司也加入战场。
那一刻，许多公司确实也在行动。但就应对策略的体系化而言，阿里集团是最早面向整个经济体全面发出系统指令的企业组织。包括同业在内，几乎都是在武汉封城后启动支援与捐助行动。
这只是阿里集团内部的组织保障与基于平台现存医疗资源展开的第一波行动。
随后，武汉封城之际，它开始了第二波。鉴于医疗资源不足，这一波侧重直接捐助与海内外资源整合与物流体系绿色保障。
1月25日，阿里宣布设立10亿医疗物资供给专项基金，从海内外直采医疗物资，定点送往武汉及湖北医院。随即国际站人员赶赴印尼、韩国等14个国家和地区寻找医疗物资供应商。当晚6点，菜鸟联合海内外30多家物流企业发布公告，正式开通国内及全球绿色通道，免费从日、韩、美、加、英、德等15国数十个城市为武汉地区运输社会捐赠的救援物资，并公布了菜鸟武汉物资捐赠免费运输热线400-900-5656；当晚7点，载有10万只口罩的第一辆中通快递车，从安徽宁国一口罩厂开往武汉，9小时后抵达，送出绿色通道驰援第一单。次日晚9点，全球近1800个电话拨入热线，希望菜鸟平台给予运输支持。
而阿里集团董事会主席兼职CEO逍遥子此前已第一时间对菜鸟下达命令：此时此刻，菜鸟正式从“民用”转“军用”，首要任务是医疗物资运输和武汉等疫区生活物资保障。
注意“民用”转“军用”的表达。这是阿里罕见的话风。过去多年，它很少以这类语言表达对一个国家的情感。它传递了阿里与疫情的焦虑以及强烈的社会责任感。
2019年以来，马云、逍遥子的话语风格确实有相对明晰的变化。就是越来越从企业的社会价值层面传递信息。
而“民用”转“军用”，也意味着，菜鸟乃至阿里集团自身业务，可能会受到一定影响。
不要忽视一个细节，菜鸟面向社会捐助服务的绿色通道，是免费的。当逍遥子发出指令时，等于说，菜鸟与阿里集团将承担许多额外成本。
截至3月3日，绿色通道已将来自中国大陆与全球38个国家或地区超过4811万件捐赠物资送往武汉等地，其中口罩3750万只，防护服175万件。这些救援物资直达全国11省72个医院和66个其他接收单位。
为何菜鸟与阿里敢于做出这种承诺？仅仅出于社会责任与资本力么？
在夸克看来，除了这两种条件，这第二波，隐含着菜鸟以及阿里集团面向全球范围的强大的协同与整合能力。
是的，公益、救援也是一种能力。它是技术与商业化能力的溢出。
外界看到京东物流驰援武汉与湖北的出色表现，它同样展示了社会责任，并验证了垂直一体尤其围绕供应链管理建立的服务能力。作为民族企业，值得称赞。
不过，我们要说，与阿里第二波救援相比，京东的短板也衬托出来：缺乏更为广泛、深入、多元的资源整合与社会化能力。
以菜鸟为例。7年前起步时，马云就确立智慧物流平台蓝图，领军人很早也定下的5张网目标（快递网、仓配网、农村网、跨境网、末端网）。经过多年努力，菜鸟早已建起一张全球智能物流骨干网，并借助2013年起就在杭州、香港、吉隆坡、迪拜、莫斯科等地陆续推进的eHub超级枢纽，全面对接全球多个区域国家或地区的物流体系。枢纽之外，菜鸟还与阿联酋、新加坡、埃塞俄比亚、空桥等航空公司合作，建立了通达的空运网络及海运网络。不断拓展，家具等大件商品也可以运到澳洲等地。
从1月21日整体启动至今，菜鸟完成一系列重大服务项目，打通了全球物资汇聚中国境内的咽喉。
这背后源于一家公司长期的能力积累。比如，菜鸟从一开始就为海外货物进入中国提供“一站式服务”，这一能力在战疫当前发挥了特殊效能，由“货通天下”的商业基础设施，变身为助力防疫的一种应急公共体系。
国内运输同样是能力的体现。过去几年，菜鸟通过推广电子面单，完成快递行业底层数字化改造；通过智能语音助手、切箱算法和车辆路径规划等系列数字化产品，升级了物流全链条服务；菜鸟仓全国落地，大大提升了物流仓储效率。
1月26日，菜鸟武汉仓仅用6小时，就完成一个6000平方米医疗物资专用仓库开设，快速处理全球范围采购的急需物资。1月28日下午4点左右，一批一次性医用手套经由圆通从常州抵达专用仓。这是一套能力的集成，覆盖了数字化平台、数字化物流、智能仓储等各环节，打通了物资直达抗疫前线“最后1公里”。
2016年，马云曾对菜鸟提出过“全国24小时，全球72小时必达”的服务目标。这一野心勃勃的计划，正召唤、驱动着菜鸟与阿里生态奋力前行。
今日领导者逍遥子，于菜鸟同样十分倾心。2019年，他对菜鸟提出更高的数智化发展要求。阿里20周年庆上，他公布的未来3到5年战略，即内需、国际化、云计算与大数据，于菜鸟来说，面向疫情一个多月的超级协同里，就是它对三大战略的执行与落地。
疫情周期的菜鸟与阿里集团，能在短短几天确立体系化的救援策略，并调动、整合、协同如此广泛而多元的资源，形成一套救援机制，更是建立在菜鸟7年、阿里集团20年能力沉淀基础之上。
京东有货有仓有快递，第一波，它能最大限度掌控并调动独立资源（当然也已开放），高效响应。但就危机加深、多种资源严重短缺、需要整合更广要素之际，无论品类与SKU、覆盖广度、参与主体数、用户，以及面向全球社会的协同面，与阿里比，它就显得局促了。或者说，京东的机制非常适合既定、现存的任务目标，就像命题作文；而当疫情演进深化的，涉及到除了政府、社会、行业、大众等多维度协同时，菜鸟与阿里集团拥有更高的能力。京东的信任在于平台业务模式，阿里的信任在于广泛的社会化协同。
若进一步具体对标，菜鸟拥有京东物流不具备的两张网：
1、一张双向国际供应链网络，这是菜鸟目前独有的服务模式；
2、一张国内快递网络。从开放、共享的机制与生态体系看，它也是独有的服务模式。
此外，菜鸟还有类似京东物流的自营部分，也即一张国内供应链仓配网络。
那种说菜鸟“飞不起来”的言论，没有看到疫情给物流带来诸多影响，各地管控、交通封锁、人员隔离，而且不止第三方物流受影响，自营物流也一度受阻、瘫痪。事实上，京东、顺丰们都有非常尴尬的例子。
如此极端、复杂的情势，真正的挑战，不是资本力，甚至也不是大技术，而是一种多年来持续运作沉淀下来的一种信任体系。
我们看到很多借助菜鸟平台与阿里集团生态完成的疫区救援故事。它们传递出来的价值观，进一步验证了阿里面向全球化时代、数字经济时代广泛协同的信任力。
一个企业所有的能力，最后都会落在客户与用户的信任层面。
同样，这种能力更不是单纯的物流配送平台、轻模式的电商所能具备。若就经济体说，不要说中国大陆，即便全球市场，我们也很难看到任何单一主体能媲美阿里集团。
事实上，还有更多生态价值。就像逍遥子强调对菜鸟下的命令，从“民用”转“军用”，首要任务是医疗物资运输和武汉等疫区生活物资保障。
刚才与同业能力对比中，我们提到，阿里经济体协同的要素远超过医疗物资层面。在需求更多、调配更复杂的疫区生活物资保障上，它构建3年多的新零售体系，同样发挥了出色的作用。饿了么、盒马乃至淘系平台的全面涉入，验证了新零售体系的战略价值。而菜鸟正逐步成为阿里系整个智慧物流的整合平台。
当然更有阿里基于2B体系的各种在线化服务。尤其阿里数字政府、在线教育、协同办公、金融科技服务等。只是，它们基本不涉菜鸟服务，这里不展开。
最后，我们想在两个维度给出疫情之后的趋势判断。
一是菜鸟与阿里集团的机会，附带着对于菜鸟的一点提醒。
二是行业整体潜在的变革。
就第一个维度说。
我们在上面辩驳了菜鸟网络疫情期“飞不起来”的言论，尽力看到它基于阿里生态建构的综合竞争力，尤其是不确定性时代、面向全球的超级协同能力。
不过，这并不意味着它已足够完美。事实上，疫情期，无论如何，仍凸显了短板缺憾。它未来的考验在于：虽然极端疫情危机不是常态，但是如何在未来持续建构开放、协同的生态时，建立强有力的约束机制，将不是一件易事。
有人可能很容易想到，阿里是否会走向重资产模式，甚至吃下部分快递环节。我并不认同这种简单粗暴的策略。虽然有上下游合作关系，但不是真正长在阿里尤其菜鸟数智体系里的有机部分，资本只是一面，菜鸟未来必须进一步借助技术、商业、文化、激励、资本等多重手段，强化命运共同体意识。在我看来，这个里面，企业社会责任的觉醒、行业价值的挖掘与提升，甚至高于具体的业务层面。
于此，菜鸟与阿里必须展示出更为开放、负责、友好、绿色的价值观，担负更大的责任。疫情危机期，它全力融入大国命运的行动，是一种指引。一个富有责任感的菜鸟与阿里，会获得更深的认同、更高的召唤与协同力。
还有一层，事关内部协同与整合。2019年，菜鸟已开启第二个五年战略，即“一横两纵”。“一横”即各物流要素全量“数字化”，“两纵”是“新零售”与“国际化”。与阿里集团目前三大战略基本吻合。这是在初级的智慧骨干物流网、5张网之后的超级协同。也是阿里集团操作系统于物流领域的呈现。
这一系统关联的要素，将不再局限于过去的大淘系，而是容纳了完整的新零售体系，后者既有线上入口，又有线下服务，容纳了天猫旗舰店、猫超、零售通、阿里乡村事业部，以及相对独立的业态盒马、大润发、银泰等等。即便其中一些单元有相对独立的物流体系，于菜鸟与阿里集团来说，也必须具有更高的协同与整合意识。否则，内部单元的分散，会瓦解经济体的价值，数智化会成为空话。
就是说，菜鸟未来应该会持续扮演内部整合平台。如此，它与上面一层结合，就能形成既能多样性、广泛链接、开放协同的优势，又兼具效率与品质、体验统一性特质。此次疫情期的一些被动会进一步消除。
之前，菜鸟“一号位”万霖从技术与商业布局给出了未来3年目标。比如基于菜鸟裹裹、快递行业，每年为超过10亿人次提供升级的、全新的寄件服务；通过菜鸟驿站，与行业共建10万个社区级站点，成为全国最大、最靠近消费者的末端基础设施；基于IoT技术平台，和行业一起连接1亿多个智能物流终端设备，将行业数字化推进一大步，共创500亿增量价值。
在夸克看来，这确实是核心的抓手。
另一维度，也即行业潜在的变化，新基建升级与变革。
2020年，注定会是中国物流业探索的关键一年。
因为，截至到2019年，中国物流快递包裹已经超过600亿个，行业簇生着诸多玩家。单纯从数量与整体规模看，已到一个阶段高点。行业人士认为，它会面临从人口红利、规模化效应的竞争转型企业、生态体系之间的效率竞争。
于此，以技术、数据、商业化为支撑的数智化变革，将会进一步成为关键的要素力量。2018年以来，我们已经看到诸多企业强烈的数字化意识。也必须在这个基础上，日益自信起来的中国物流业，才真有可能沉淀更为普适的方案，输向全球。
疫情期的中国物流业，甚至整个大国数字经济，经此一役，诸多在线、数智化的服务有望全面唤醒。这一突发、极端的情境，于社会来说，是一场悲剧与危机，但就产业未来而言，可能再没有其他场景所能集中召唤未来愿景的了。
阿里过去标榜双11，称它为“一场社会化大协作”，但这一场景有些预设，已成条件反射。而疫情的突发以及濒临极端的危机感，不是预设场景，于菜鸟、阿里集团而言，疫情悲剧中隐含着卓越的力量。
菜鸟一直在飞，并且越飞越高。只是我们还太习惯看枝头上那些叫得最响的鸟儿。看到疫情期的菜鸟，就能看到未来。