使北大学子刷过夜 OFO戴威受启发的它 誓让餐厅采购像买手机般简单
中关村曾有一家24小时营业的金和园茶餐厅，几年前是附近北大学子们的刷夜圣地。如今的共享单车ofo创始人戴威不仅曾为刷夜队伍中的一员，还在餐厅打过工。原来的餐厅老板周秩立笑言：“戴威曾提到自己的共享思维就是受到了当时我们餐厅共享wifi的启发。”
金和园茶餐厅2009年创建，创始人为周秩立，于2014年底被海淀区政府创业步行街商业补偿收购，如今虽已难寻踪迹，但这家当时中关村最火爆的餐厅不仅启发了刷夜的北大学子们，还孕育了另外一个项目食材电商B2B平台-分分钟。
死磕生鲜产品的标准化
2014年底被收购之后，周秩立和韩华等卖掉了金和园，正式上线了分分钟。在此之前，分分钟就已经借助餐厅完成了试运营。
在生鲜食材领域，一般的食材采购平台都是“一毛钱买进，两毛钱卖出”，利用渠道和规模优势赚取差价，并未对生鲜食材本身有过多的关注。因为一方面生鲜产品本身无标准，保质期短，质量和食品安全无法保证；另一方面生鲜供应链环节多、成本高、损耗大。所以将传统生鲜食材标准化一直以来都是一件很难的事情。
但分分钟却一开始就死磕生鲜产品的标准化。上线后的两年间，分分钟专注于将非标的生鲜标准化，先后进行了ERP系统的研发、产品的标准化、流程的标准化。将保质期特别短的，由于生长条件导致的不一样的生鲜食品，以各种标签分类，比如规格、产地、品相，用途等，再将各种标签化的东西放进到标准化体系内。以葱为例，就分带头的，去头的，横切的等很多种。“你只要定的是这级别的葱，就不太可能收到其他级别的葱。”分分钟创始人之一的韩华自信地的说道。
据韩华给到的数据，如今的分分钟拥有5000多个SKU，基本覆盖餐厅所需品类，日活达500家，缺货率低于1%，无条件退货率低于1%。”我们这两年花钱就花在了这两个1%上。“韩华笑言。
“哪怕客户要一把扇子，你也要给它买到”
目前，一家餐厅一般至少都会有十几家的供应商，因为即使是再小的店，如果算上食材、调味品及厨余等都有几百种品类，并且作为价格敏感性群体，小店对于食材供应平台的忠诚度很低；而不同于小店，一定规模的餐企基于自身风险分散考虑，也会从不同食材供应商处进行采购；除开需求方的限制，对于全品类的运营也是非常困难的事情。举个例子，超市的生鲜产品都不是直营，一般是生鲜的第三方在管理和运营。因此大多数的供应商一般只供应1-2种食材，少有做全品类的食材供应商。
但分分钟从一开始就坚定了做全品类的决心。因为在创始人周秩立看来，首先，如今的互联网水平、信息化水平、物流水平，包括道路条件等都已经足够成熟，为食材B2B企业尝试全品类提供了成熟的客观条件；
其次，周秩立认为对于大中型餐厅来说，做全品类的供应才是最匹配和适应行业的。因为行业的现状是每家供应商都有不同的回扣和猫腻，如果每家食材供应商都只提供1-2种食材，对于餐企来说，沟通成本太高；
再次，所以说如果只提供部分品类的供应，不做全品类的供应，就不能解决餐厅的核心供应问题，对餐企的价值贡献就不够。“中大型餐厅是必然需要全品类去服务的，哪怕它只要一把扇子，你也要给它买到，让它依赖你，你变成它的一个部门，让它跟你一直走下去，只有这样，你才能积累起了客户的信任，然后有了客户粘性和复购率，食材采购平台的企业价值才可能足够大。”周秩立谈道。
而对于分分钟来说，因为前期已经进行了产品、流程、服务的标准化，并且在不同规模、品类、菜系等数百家餐厅进行了实验。将非标的产品标准化，为分分钟提供全品类食材降低了难度。目前分分钟已既能满足客户需求合理也能协调上游供应商，还能保证分分钟的质检和标准化。
“年采购额百万以上才是大中型餐企”
分分钟的客户主要以大中型为主，周秩立强调相比于门店规模、面积或名气，分分钟更看重具体数据，大中型餐厅的标准是年采购额达百万以上，这样算下来就餐厅一天整体采购额至少达到2700-3000元。当然这个采购额也将餐饮的淡旺季和餐品价格的浮动考虑了进去。
以典型客户金鼎轩为例，目前有20多家B类店（非旗舰店），5家旗舰店等。十年之前，金鼎轩曾斥资几十万建了一个中央厨房，组建了采购团队，在当时，十几个采购人员的平均工资就是1万多元，并配备了十几辆车进行配送，金鼎轩投入这么多就是为尽可能降低上游供应链的混乱对自身经营带来的影响。
后来，金鼎轩了解到了分分钟，来分分钟考察后，第一个星期先试着将一家旗舰店开放给了分分钟，发现效率大大提高，此后在第二个星期就将五家旗舰店全部开放出来，一个月之后几乎就把中央厨房的采购撤掉了，只保留其食材存贮周转的功能。目前，分分钟为金鼎轩的全部旗舰店和中央厨房送货，使得金鼎轩原有的十几辆配送车辆逐渐分流了，也实现了其对多个门店的后厨实行协同管理。如今，金鼎轩一周要跟分分钟联合采买一次，对包括市场的质量价格品种在内的各种信息都会做联合调查。
但金鼎轩并没有把全部的采购给分分钟。作为老牌餐企，金鼎轩之前已经有合作了几十年的供应商，仅押账就押了好多钱。一下子把这些供应商全替换掉不太现实。当然，还有大企业普遍会有的分散风险的考虑。
“除了像金鼎轩这样的大规模餐企外，大部分的餐厅老板的采购只给分分钟做”韩华强调，“因为分分钟提供的标准化管理系统，跟大部分餐厅粗放的后厨管理系统有本质的区别，使用我们的系统可以让餐企在盈利和效率方面有大规模的提高。”
韩华提到的系统就是其随着上周发布的A轮融资，正式推出的后厨管理系统。其实，在这之前，后厨管理系统就在使用中，但因为还需要一个个去单独设置用户名，因此分分钟只挑选了全品类的大客户给其免费使用。如今的后厨管理系统已经现在开发成了所有客户都可以使用的常规性系统。
“商品的买卖和生产是两回事”
今年以来，食材B2B领域比较明显的趋势是，很多To C的企业开始进入供应链行业，如京东企业购，还有餐企入侵上游做供应链，如真功夫的功夫鲜食汇，新辣道的信良记等，但是在周秩立看来，这两类企业都有自身的局限。
大C相当于小B，做小B和做C的思路比较像，之前有过To C经验的企业适合做小B餐企客户，但不适合做大B客户。因为中小型的餐企和大型餐企的在食材采购方面关注的侧重点很不一样。
中小型的餐企对价格极其敏感，而相比于价格，对于标准化的服务、配送时间和商品质量可能要求并不那么高。因此，一些To C的打法对小B来说还是有效果的。比如说做单品促销，面粉每袋补贴10块钱，中小型的餐企就会马上就屯个十几，二十袋。但大中型餐企一般不会，因为它需要的品类很多，不会只为了部分品类的低价牺牲掉对整体品类的服务和质量的追求。
也可以说，是因为双方的交易成本和管理成本不一样，小餐企的交易成本高，管理成本低，大餐企的管理成本高，交易成本低。像夫妻店就没有管理成本，而金鼎轩原来拥有30多人的采购人员，每人都拥有一台专属手机，管理成本是相当高的。因此，在这种情况下，像金鼎轩这样的大中型餐企就不太会关心菜品多一毛少一毛的问题，因为省下来的这些钱，根本就cover不住成本。只要减少一个采购人员的成本就可以cover住因为价格造成的损失。
“因此，往往To C类的企业做To B的生意，很可能会陷入到常用的To C打法思路里面去，所以我认为如果你To C做得好，做To B就会更难。”周秩立说道。
另外，在周秩立看来，大型餐企去做供应链，往往也很困难。最根本的原因是商品的买卖和生产是两回事。做餐厅擅长的是门店的选址、菜品的研发和服务，对后端供应链的打造往往不太在行，即使能够做好自己的供应链，但将其标准化成产品对外开放也是相当不容易的。
因此，周秩立认为“餐企和To C类起家的企业都不太容易做好供应链，能做好的概率甚至比纯第三方还低一些，因为第三方虽然没做过餐饮，但至少可以保持一种中立。”
在亿欧看来，其实三方各有自己的优劣势，餐企孵化出的供应链平台虽然受困于产品标准化，但能更好的理解餐企客户的服务需求；拥有To C经验的供应链平台虽然容易被To C惯性打法所困，但速度更快，效率更高；第三方企业虽缺乏相关行业经验，但天生更具跨界意识。当然，不管对于哪类企业，全品类的商品压力和整体服务网络的搭建都大家来说都是不容忽视的难点。
结语
花了两年时间将内核和标准打造完毕后，分分钟希望今年营收能够达到3亿元。分分钟未来会继续深耕北京市场，“北京市有200多亿的采购市场，我们至少要达到几十亿元吧。“韩华憧憬道。
两岁多的分分钟与同行相比，显然走的不算快。但相比于速度，分分钟更看重自身的基础够不够扎实。在周秩立看来慢和快和是辩证的，餐饮食材B2B行业，本就是个很重很慢的事情。不管进入的公司大或者小，砸的钱多少，一定的时间成本总是要的。”前期为了夯实基础建筑，所以我们自重大，启动慢，但好处是，自重大的话，惯性也大，以后启起动来后，就会速度很快。“
食材B2B市场，虽起起伏伏，但因为背后有刚需存在，因此入局的玩家越来越多，不仅有餐企如海底捞、新辣道、真功夫；互联网平台美菜、链农还有传统综合供应商冷联天下等，可以说整个食材B2B市场前景广阔，但竞争激烈。虽然说一贯于深耕自身优势的分分钟踏实稳健作风值得赞赏，但在低头做事的间隙也要不忘抬头看看对手和市场的变化，毕竟在如今这个时代，异业竞争，多维打击已经是再普遍不过的事情了。